Innlegg

Ukeslutt av Sissel Gladsø

Lagånd!

Ingen høst uten workshop – og ingen workshop uten tema.

Og hva er et av de viktigste temaene for Dynamic People? LAGÅND!

Vi skal bli best sammen – Hvorfor? Jeg er helt sikker på at Finken har rett når han sier at selv i individuelle idretter er man avhengig av laget for å lykkes. Vi er heldige som har både en olympisk mester og en landslagstrener på laget vårt – og som deler av sin kompetanse – det er lagånd!!

11174989_674449242659725_797419835849545711_n

Foto: Dynamic People Partner og Hodejeger Sissel Gladsø

Hvis lagkameraten din er god – så blir du bedre. Ikke uten trening, selvsagt – som i idretten så må man også som hodejeger i Dynamic People stille til trening for å fortjene en plass på laget.

A team becomes more than just a collection of people when a strong sense of mutual commitment creates synergy, thus generating performance greater than the sum of the performance of its individual members.

Så – svaret er tydelig, gode team, optimal lagsammensetning, positiv bedriftskultur og fokus på verdier skaper gode resultater både for våre kunder og kandidater.

Men hvordan kommer vi dit? Det er ikke slik at man kommer inn døren hos rekrutteringsselskapet Dynamic People og får lagånd – denne «ånden» befinner seg ikke konstant i våre lokaler – den er en del av hver enkelt av oss hodejegere og vi må alle selv kontinuerlig bidra til å opprettholde og utvikle dette. Til daglig gjør vi dette ved å måle hverandre og gi hverandre verdikort, vi heier på hverandre, vi spisser laget for hvert  rekrutteringsoppdrag, vi gir hverandre tilbakemeldinger, vi er rause med hverandre, vi deler kompetanse – og vi stiller krav til hverandre.

I morgen skal jeg løpe Oslo halvmaraton – sammen med en treningsvenninne – vi har pushet hverandre gjennom snø og regn – nå står vi på startstreken sammen og skal pushe hverandre gjennom løpet. Og resultatet kommer til å bli mye bedre enn om jeg skulle gjort det alene!

God helg!

-Sissel Gladsø,Partner og Hodejeger i Dynamic People AS

Ukeslutt av Tomas Kersten

Når laget presterer bedre enn summen av enkeltindivider

Arbeidsmiljø og trivsel. Varig indre motivasjon er selvskapt.
Motivasjon er selve drivkraften, motoren hver enkelt har, mens trivsel virker som et drivstoff. Man kan ha en fantastisk motor, men uten drivstoff (trivsel) vil motoren stanse. Avgjørende for god prestasjonsutvikling er egenskaper som å være utålmodig lenge nok. Å jobbe iherdig over lengre perioder krever et miljø der en blir verdsatt, blir sett og får anerkjennelse.

Solide resultater skapes sammen med andre, ingen blir best alene, hverken individuelle toppidrettsutøvere, eller folk flest.

Støtteapparatet til de største idrettsstjernene ville neppe rukket å bli særlig godt, dersom de oppførte seg som særdeles grådige egoister. Drivkraften ville forsvinne hos de beste av dem. Å bli verdsatt, satt pris på, sett og få anerkjennelse er basale behov vi har i et fellesskap – hva gjør du for å gjøre deg fortjent til å få dette? Hva gjør du som medarbeider og leder for å verdsette, se og gi anerkjennelse?

11071809_669220863182563_2224469155187236163_nArbeidskultur og utvikling.
Dersom en skaper en solid arbeidskultur som kjennetegnes av tillit, ansvar, komplementære ferdigheter, utnyttelse av spisskompetanse og samhandling vil en kunne få et utviklende lag. Jobber laget mot felles mål blir det enklere å styre innsatsen og laget vil utvikle seg selv derom lidenskapen for oppgaven og aktiviteten er sterk nok.
Målet med programmet er å skape felles mål og en bevissthet om de krav som stilles for å nå dem for felles nytte. Programmet skal videreutvikle en sterk kollektiv identitet og fellesskapsfølelse gjennom tett samhandling der deltagerne deler visjoner og mål.
Hvordan?

Våre program for prestasjonsutvikling har en operativt arbeidende form. Målsettingsprosessen starter hos hver enkelt deltager før vi finner felles mål å jobbe mot som samsvarer med de individuelle målsettingene. Gjennom involvering og grundig arbeid skapes et verdigrunnlag og noen sentrale spilleregler (hvordan vi fungerer som individer, beskrivelse av lagets identitet og hvordan vi opptrer sammen) som fundament for hvordan vi skal nå målsettingene. Vi utvikler og gjennomfører handlingsplaner, rapporterer utvikling og lærer av forbedringsområder for videre utvikling. Inspirasjonen for programmene og kildene til modellen er hentet fra Norsk toppidrett.
Utfordringen er å utnytte individuelle kunnskaper i en kollektiv organisatorisk sammenheng.

En slik tankegang er i tråd med internasjonal forskning som viser at noen av de mest vellykkede selskapene i verden oppnår ekstraordinære resultater med «vanlige folk» (O’Reilly og Pfeffer 2000). Denne innsikten synes å stå sterkt hos de som lykkes i norsk næringsliv, offentlig virksomhet og idrett (Vik 2007). Når Norge slår Brasil i fotball VM ligger nøkkelen til suksess i vilje og evne til å utnytte komplementære ferdigheter og felles forståelse av helhetlig strategi og den enkeltes rolle.

I rekrutteringssammenheng er det kanskje viktigere å lete etter folk med lidenskap, en sterk motivasjon (motor) og matche verdier og holdninger med selskapets miljø og arbeidskultur. Vi ønsker ikke å nedtone fagkompetanse som utvelgelseskriterier, men snarere gjøre jobben med å finne lidenskapen og personlige egenskaper enda grundigere. Kilden til suksess er utvikling, organisering og mobilisering av de samlede menneskelige ressurser for å oppnå innovasjon og fleksible løsninger.

Krav om fleksibilitet og endring gjør at strukturløsninger ikke lenger kan gi detaljstyring av arbeidsprosesser. Høykompetente medarbeidere trives ikke lenger i innelåste roller og stive organisasjonsstrukturer.

Kompetanse må i økende grad utvikles rundt oppgaver som krever tett samhandling. Her menes oppgaver hvor det i tillegg til faglig dyktighet stilles betydelige krav til relasjons kompetanse, og hvor en instruerende ledelse erstattes med klar målforståelse, felles oppfatning av hva som gjelder, og indre motivasjon for arbeidet. Prestasjonsutvikling er utvikling av en kultur, som evner å gi mening, retning og oppslutning om ambisiøse målsettinger og som legger grunnlaget konstruktiv samhandling.
Prestasjon er lagets evne til å utvikle kunnskap, bevare kunnskap i organisasjonens felles forståelse og evne til å skape lønnsomhet for kunder, eiere og ansatte over lang tid.

Det spesielle med en prestasjonskultur er at den motiverer medarbeidere. Kulturen gir enkeltindivider en sterk følelse av mestring, mestring av utfordrende oppgaver en ikke ville vært i stand til å mestre på egenhånd.

En får trygghet i den totale faglige kompetansen, trygghet til å gyve løs på de mest utfordrende oppgavene. Den individuelle opplevelsen av å mestre utfordringene utvikler prestasjonsnivået. Kultur er det som opprettholder bedriftens identitet og binder sammen formell struktur og myndighet med uformelle mandater og prosesser. Poenget er å skapes en positiv forbindelse mellom individuell og kollektiv kompetanseutvikling.

IMG_9242Hver enkelt må dele et ønske om personlig vekst og utvikling. Målene må være noe som kompetente medarbeidere kan strekke seg etter. De må også gi rom for læring, utvikling og utnytting av nye muligheter. Eierskap og ansvar er to stikkord som gjelder på personlig og organisatorisk nivå. En annen forutsetning er at ledelsen aktivt utvikler, pleier, iscenesetter og synliggjør kulturen, slik at den gjennomsyrer virksomheten på alle nivåer. Det krever også at alle i organisasjonen kontinuerlig søker å utvikle egen bevissthet om kulturens forutsetninger og virkemåte. Dessuten må kulturen synliggjøres gjennom medarbeidernes, og ikke minst ledernes, væremåte og handlinger i det daglige arbeidet
Hensikten er nettopp å utvikle et helhetsperspektiv på kultur som er forenlig med en aktiv og målrettet kompetanseutvikling.

Når en rekrutterer medarbeidere, eller ønsker å utvikle prestasjonen hos dem man har, er fornuftig at en jobber med å finne og utvikle både kompetente og lidenskapelige medarbeidere. I en kultur der en arbeider med selvstendige og ansvarsbevisste fagfolk med sterke motorer (sterk motivasjon) er det avgjørende at en har med seg likesinnede, om trivselen (drivstoffet) skal vedvare. En må se nytten av utvikle seg gjennom sine medarbeidere og ha et ønske om å bidra til andres suksess. I Godfotteorien dreier det seg om å oppnå egen suksess gjennom å gjøre andre gode. En annen faktor er at alle har kunnskap om hverandres sterke og svake sider. Det dreier seg om høy grad av respekt for fagkunnskap, respekt for personlige grenser og grunnleggende tillit i arbeidsrelasjoner.

Avgjørende faktorer er felles forståelse av hva som er kjernevirksomhet, hvilke verdier som skapes og hvordan, aksept for strategien og planer for virkeliggjøring av visjon og forretningsidé og forståelse av egen rolle og bidrag i tilknytning til strategi og plan. Den siste faktoren er medarbeidernes tillit til ledelsen. For å lykkes må slikt arbeid bygge på direkte og langsiktig ledelsesinvolvering. Det tar tid og er krevende. Forankring av visjon, sentrale verdier, strategier og mål og enighet om hva som er kritiske suksessfaktorer, er helt essensielt for utvikling av en prestasjonskultur.

Kanskje den beste måten å gjøre dette på er å ta en snarvei – ikke lage alle strategier, ambisjoner i lukkede rom før de implementeres, men heller sammenfatte medarbeidere individuelle mål til lagets mål. Sannsynligvis vil disse målene i sum overstige lagets mål og sist men ikke minst; sannsynligheten for å nå dem vil styrkes betraktelig. Best av alt – den involverende, utviklende, identiteten skapes gjennom samspill.

Hvorfor skal ikke arbeidet med disse spørsmålene preges av prestasjonskulturen, men være et eget tema som behandles utenfor normene en prestasjonskultur har? Klarer man ikke dette i samspill har man mislykkes før start.

Fellesbilde ved heisen fargerForutsetningen for å lykkes ligger i en dyp involvering og medvirkning av medarbeiderne i utforming av visjon, forretningsidé, grunnleggende verdier, strategier og planer og hva som er kritiske suksessfaktorer på de ulike områdene. Slik utvikles suksesskriterier og måleparametere. Resultatrapporter gir grunnlag for konstruktive tilbakemeldinger, dialog, læring og justeringer av arbeidsmåter og mål. Da blir målstyring et ypperlig grunnlag for utvikling av prestasjonen. Gjennom arbeidet blir betydningen av laget sett. Målenes størrelse blir synliggjort, noe som visualiserer at lagets størrelse er større en hvert individ til sammen.

 

-Tomas Kersten, Partner og Hodejeger i Dynamic People AS

Vi går med krum nakke inn i 2016.

Det nye året starter med takknemlighet!

Året startet med et fyrverkeri, og for mange av oss, champagne. Ikke bare fordi det var nyttår 2016, men like mye for å feire 2015 og fantastiske resultater!

Vi satt oss et stort mål i 2015, og jammen gikk vi over! 

Tusen takk til alle ansatte i Dynamic People, alle kandidater som vi har fått æren av å representere og alle våre gode samarbeidspartnere. Takk til Gunn på regnskap, Torger på revisjon, og Kris på IT. Og sist men ikke minst, en stor takk til alle våre oppdragsgivere! 

Tusen takk for tilliten dere alle har vist oss i 2015. Tusen takk for alle utfordringer dere har gitt oss og tusen takk for all feedback. 

Tusen takk for samarbeidet i 2015.

Vi går med krum nakke inn i 2016. 

Vi skal fortsette med det dere synes vi gjør godt og sette vår ære i å bli enda bedre der vi kan forbedre oss.

Vi har fått en pangstart på 2016, mange nye oppdrag og mange nye kandidater. Jeg kan love at vi skal fortsette å ha gassen på! 

Godt nytt år, vi gleder oss til fortsettelsen av 2016 

– Trine-Lise Jagge Daglig leder Dynamic People AS