Innlegg

Det viktige rekrutteringsintervjuet

Gårsdagen bydde på en bratt læringskurve for meg, som ny hodejeger i Dynamic People. Jeg var så heldig å få være med Signe hos oss da hun skulle intervjue to stykker til en stilling innen logistikk vi har ute nå . Utrolig læringsrikt og ikke minst en del av det, som fremover, blir en del min arbeidshverdag.

Jeg har over 15 års erfaring som intervjuer i radio og tv, men dette er en helt annen måte å tenke på. Nå er det vesentlig å forstå mennesket en sitter ovenfor og kompetanse den besitter. En helt annen, men utrolig spennende, måte å jobbe på. Hvordan vet en om denne personen faktisk passer inn hos bedriften og ikke minst har den rette kunnskapen/kompetansen?

Jeg har nå lært at det aller viktigste er først å forstå kunden, altså den som trenger å rekruttere til en stilling. Hvem er selskapet, hvilken kompetanse har de i dag, hvordan er teamet som den vi rekrutterer skal jobbe med, hvilken type personlighet vil passe inn og ikke minst hvilken kompetanse skal vedkommende ha? Jeg blir en utvidet representant for vår kunde og må derfor forstå dem først. Hva er det jeg skal levere? Viktig og vesentlig!

Jobben med å finne det rette «hodet» blir da enklere. Forstå målgruppen jeg skal rette meg mot, for så å begynne jobben med å finne rette vedkommende. Det å drive search på nettet er noe jeg allerede elsker og er en stor del av sånn jeg har jobbet i mange år. Bruke de sosiale mediene som finnes, søke etter mennesker med kunnskap, for så og finne den rette personlighet med riktig kunnskap og kompetanse. Om det er rette personlighet vil vise seg i enten første eller annengangsintervjuet sammen her hos oss.

Det er en del fallgruver. Et menneske kan ha masse kompetanse men trenger ikke dermed å passe inn sammen med det resterende teamet, for eksempel. Det blir vesentlig å se menneske over bordet riktig, skape ro og tillit, samt finne de riktige og gode spørsmålene. En jobb jeg allerede elsker med min bakgrunn fra radio/tv, samt jeg får flettet inn min kompetanse som coach og relasjonsterapeut. Helt perfekt! Jeg får endelig brukt hele meg!

Ingenting gir meg mer energi, som jeg kjenner vokser i takt med temperaturen ute. SÅ DEILIG! Livet gliser og jeg lever etter mottoet HERFRA OG UT- Alltid. Er du ikke enig?

Hva har du eventuelt likt eller ikke likt ved intervjusituasjoner til stillinger du har søkt på? Spent på om du har noen tips siden jeg har læringskurve og liker å høre hva du tenker? Følg gjerne Facebooksiden vår for oppdateringer og tips, både for de som søker etter ansatte og ikke minst om du er jobbsøker. Den finner du HER.

Morgendagens helter i næringslivet driver ikke dank

Norske idrettsstjerner er morgendagens helter i næringslivet

Grunnløse bekymringer?

11071809_669220863182563_2224469155187236163_n

Hodejeger Tomas Kersten Foto: Dynamic People

I Aftenposten 07.12.16 kunne vi lese i Mette Bugges artikkel «Norske idrettsstjerner har angst for fremtiden…: Toppidrettsutøvere er bekymret for hva de skal gjøre etter at idrettskarrieren er over. Ni av ti er usikker på hva de passer til og flere har uttrykt angst for hva som venter i arbeidslivet den dagen de ikke lenger er aktive. Det sier forbundsleder Joachim Walltin i Norske Idrettsutøveres Sentralorganisasjon (NISO)».

I samme situasjon kan vi anta at også trenere og øvrig støtteapparat befinner seg.

«Jeg synes der er utrolig provoserende å lese i VG at det antydes at idrettsutøvere driver dank» sier Finn Christian Jagge og viser til en artikkel i VG av 03.06 2016

Du kan lese mer om Finn Christian Jagge her

Idrettsutøvere som har jobbet strukturert mot mål, investert tid og bokstavelig talt satset blod svette og tårer mot å oppnå resultater har egenskapene næringslivet etterspør. I rekruttering ser vi at deres egenskaper sammenfaller godt med hva rekrutterende ledere ser etter.

«Man blir ikke verdens beste av å drive dank. Målbevisstheten idrettsutøvere har, gjør at de blir verdens beste, den målbevisstheten kan næringslivet benytte. Det at toppidrettsutøverne er bekymret er ikke uten grunn, vi har bygget opp karrieren siden vi var barn, vi har det sosiale liv i idretten, for oss er idretten lidenskap, livsstil, hobby, rutiner, jobb – kort sagt altoppslukende. Et liv i idretten kan vanskelig sammenlignes med noe annet utenfor. Det er umulig å finne noe som er like engasjerende. Derfor må vi lære oss å sette nye mål – det kan vi trenge hjelp til. Rutinene i arbeidslivet er ikke annerledes, det handler om å prestere og man har mye av de samme rutinene, men man må finne noe man brenner for – det er det som er vanskelig, men når det er gjort presterer toppidrettsutøverne også i arbeidslivet, det har vi mange eksempler på». Finn Christian Jagge, Partner / Headhunter, Dynamic People og 17 år på wc-laget i alpint, olympisk mester i alpint i 92

Talentet næringslivsledere etterspør – idrettsutøveres overføringsverdi til næringslivet

Olympiatoppen er opptatt av hvem som blir best til slutt, ikke barnestjernene. Kanskje har det med evne til å takle motgang å gjøre? Løpe bakken opp og spy, gjøre det samme om igjen fordi du har lyst og har mål som skal nås, noe som er vanlig i idretten er kanskje ekstraordinært i arbeidslivet?

Talent defineres som så mangt, men når det kommer til krita – hva som gir resultater er idrett og næringsliv samstemt. Etter vår subjektive oppfatning er det flere og flere selskap som verdsetter verdigivende personlige egenskaper, vel så mye som en innholdsrik CV. Inntrykket underbygges i undersøkelser. Lederne er ikke i tvil om hvilke egenskaper de aller helst ønsker seg at de ansatte har høy arbeidskapasitet og arbeidsmoral (73 prosent svarte dette) og evne til rask omstilling (65 prosent). «På tvers av fagområder ser vi etter kandidater som har mastergrad med gode resultater, ……. og har de rette verdiene som er i tråd med virksomhetens verdier ….»(45 prosent), Andreas Holst, Rekrutteringsdirektør Statoil. I samme undersøkelse spørres det i like stor grad også etter evne til å tenke utenfor boksen, innovasjonsdrevne og stabile, at de blir lenge i jobben.

Rekrutteringsdirektøren i Statoil ser gjerne at kandidater har tatt studier utenlands for å tilegne seg egenskapene. Det har han nok rett i, men idrettsutøvere virker (gjennom utallige intervjuer) kanskje enda mer utviklet på de personlige egenskapene. «Det nytter ikke å komme ut i arbeidslivet med en fancy mastergrad hvis du ikke klarer å levere», DN 16.11.16

Det er åpenbart at idrettsutøvere har stor arbeidskapasitet, arbeidsmoral, gode verdier (holdninger og arbeidsrutiner), de jager kontinuerlig utvikling og er særdeles stabile (utholdende).

Hvem blir best til slutt?

De fleste selskap vi rekrutterer til er tydelige på at de jobber etter varig og langsiktig utvikling. Det er ikke sikkert nyutdannede med gode karakterer og en god første jobb i medgang er de rette for å takle utholdenheten det kreves for å komme gjennom motgang, selv om det ser suksessfullt ut på en CV. Motgang kommer oftere når endringer skjer raskere enn noen gang. Det finnes nok av undersøkelser på hvem som blir best til slutt; «Slik de (prestasjonsgruppene som ble best til slutt) oppfatter det, bestod talentet i større grad av evne og vilje til trening enn av spesielt gode medfødte anlegg. De takler motgang og jobber kontinuerlig mot måloppnåelse». Olympiatoppen; Runar Gilberg og Gunnar Breivik.

Oppslukt av lidenskap for prestasjonsutvikling

Klarer utøverne å finne ut- og fokusere på -hva som driver dem, hva som er årsaken til at de har lykkes, eller mislykkes og bygge på dette vil de lykkes i jobb senere i livet. I letingen etter lidenskapen vil de høyst sannsynlig kun finne igjen deler av det i jobbsammenheng, men bruk det som drivkraft. Det kan også være hensiktsmessig å finne noe målbart og teambasert, der det fortsatt er «meg det kommer an på». Sosialiser deg utenfor idretten og oppsøk faglige miljøer der du kan utvikle deg faglig innenfor lidenskapen. Et åpenbart fokus idrettsutøvere har 24 timer i døgnet er prestasjonsutvikling. I prestasjonsutvikling er det mange overføringsverdier til de fleste jobber og hvilken rekrutterende leder sier «nei takk» til prestasjonsutvikling?

Idrettsutøvere gjør karriere – vi har rekruttert mange idrettsutøvere som raskt overgår forventninger

Om det skal 10000 timer trening til for å bli best i idrett kan en anta at det samme vil gjelde i arbeidslivet, men mange av timene er allerede nedlagt i form av nitidig utvikling. At det hjelper har rådgivningskonsernet Ernst & Young undersøkt, gjengitt i artikkelen «Idrettskvinner gjør karriere» aftenposten 25.8.13 og her; «Idrettskvinner utvikler egenskaper som skal til for å bli en god leder, ifølge en global undersøkelse av kvinnelige sjefer», skriver Aftenposten.

«Det er selskapet Ernst & Young som har foretatt en internasjonal spørreundersøkelse blant 821 ledere i ulike land. Resultatet tyder på at konkurransen fra idrettens arenaer gir kvinnene et forsprang i karrieren. De mange timene idrettskvinnene har brukt på trening og konkurranse i ungdommen viser seg å gi utøverne en bedre evne til å sette seg høye mål også senere i livet. De som har drevet mye med sportsaktiviteter, er heller ikke fremmed for at teamarbeid også har et element av konkurranse i seg». Det vil forundre meg om det samme ikke skulle gjelde for gutta.

Det er oppfatningen av idrettsutøvere som må endres – det handler om holdninger

Det handler om holdninger utøverne blir møtt med, dømmende holdninger og spørsmål om de kan mer enn å kjøre fort ned fjellsidene, spille håndball, eller kaste spydet langt. Individuelle idrettsutøvere blir sett på som selvsentrerte, mens fakta er at de må fungere i lag store deler av året. Det vil hjelpe med nysgjerrige rekrutterende ledere, nysgjerrighet på hva de faktisk har gjort, hvordan de har jobbet og hva de har lært av oppturer og nedturer. Utøverne kan bidra med noe på evaluering, holdninger, feedback kultur, resultatbevisst, dog med et mestringsorientert fokus. De kan verdibaserte målsettingsprosesser og kan egne seg til å bygge prestasjonskultur. Har du valget – velg en idrettsutøver.

Les om vår rekrutteringsprosess her:

De positive erfaringene vi har med rekruttering av toppidrettsutøvere har gitt mange gode resultater.

Tomas Kersten, Partner / Headhunter, Dynamic People AS

Tomas Kersten har bak seg 10 år som sportssjef i Heming Alpin, Norges største alpinklubb. Kersten er også tidligere landslagstrener skicross. Han har i tillegg hatt mange verv og prosjekter i idretten. I skiforbundet har han blant annet jobbet med trenerutdanning på alle nivå.
For idrettsutøvere jobber Tomas med karriereveiledning og fokuserer på forberedelsene til livet etter idretten. Deres spisskompetanse videreformidles til selskap som ønsker tilgang på topputøveres arbeidskultur, evne til å jobbe målbevisst, strukturert og lidenskapelig med oppgavene. Vi ser at det kan være mange positive overføringsverdier mellom god treningskultur og en god arbeidskultur.
Kersten er sertifisert i det internasjonale anerkjente testverktøyet, Profiles International.

Les mer om Dynamic People her:

Ukeslutt av Rolf Wilhelmsen

Rekruttering:

Alder ingen hindring?

Som hodejeger opplever man dessverre svært sjelden i en rekruttering att oppdragsgiver synes det er ok å presentere kandidater som er godt oppe i 50 årene for ikke så si enda eldre enn det. «Gullalderen» er definitivt 35 – 45. Det er jo faktisk så unikt å for eksempel ansette en over 60 at det blir store avisoppslag av det!

11138677_671942229577093_30164989336512451_n

Rolf Wilhelmsen, Hodejeger i rekrutteringsbyrået Dynamic People

Alder en dårlig indikator på arbeidsprestasjon

Samtidig vet vi at forskning ikke gir støtte for påstander om at eldre arbeidstakere er mindre motiverte enn yngre, er mindre endringsvillige, er mindre lojale eller har dårligere helse enn yngre. Alder er kort og godt en dårlig indikator på arbeidsprestasjoner.

Du kan lese mer om rekruttering av ledere her

Over 1 million innbyggere som er over 60 og tallet øker

I Norge i dag er over 1 million innbyggere over 60 og vi vet at dette tallet vil øke kraftig fremover. FN anslår at i 20 30 vil 1/3 av jordas befolkning ha passert 60. Vi lever definitivt lenger og ikke minst er vi friskere enn tidligere generasjoner.

I Norge sysselsetter vi svært mange over 50 men samtidig forsvinner en stor gruppe ut av arbeidslivet før fylte 67. Vi ser at få bedrifter har noe mål eller strategi for å beholde eldre arbeidstakere – det er snarere det motsatte som skjer. Det er de over 60/62 som tilbys sluttpakker når det skal nedbemannes og de glemmes i bedriftenes kompetansehevings program «for de skal jo slutte snart»

Les også: Om kvinner og lederstillinger her

 

Må stå i arbeid lenger

For AS Norge er det viktig økonomisk at vi står i arbeid lenger og det har den gode tilleggseffekt at arbeid gir livskvalitet og bidrar til god fysisk og mental helse-  naturlig nok med et visst unntak for tyngre fysisk arbeid.

Holdninger og fordommer

Vi snakker definitivt om inngrodde holdninger og fordommer. Som Hodejeger er det både trist og frustrerende å sjelden kunne presentere svært dyktige kandidater som har rundet 50/55 for våre oppdragsgivere i en rekrutteringsprosess. Selvfølgelig fremstår ikke alle som like raske og energiske som de var tidligere, men du verden så mange vi kjenner som er i strålende fysisk form, full fagkompetanse, spesialist, ledererfaring, visdom og kløkt som sliter med å komme seg tilbake til en relevant stilling. Paradokset er at alder er i mindre grad et tema når man snakker om øverste ledelse og skal man være president er det sogar greit å ha fylt 70.

Les om vår rekrutteringsprosess her

Ha en fordomsfri og fin helg.

-Rolf Wilhelmsen Hodejeger i  Dynamic People

 

Ukeslutt av Einar J. Børsum

Er det roboter og algoritmer som kommer til å styre vårt medieforbruk i fremtiden?

Denne uken ble jeg spurt av Kampanje.com om hva slags type egenskaper og hva som blir viktig ved ansettelse av ny SUMO sjef.

Bilde sort hvit

Hodejeger Einar J. Børsum Foto: Dynamic People

TV 2 skal nedbemanne med 177 arbeidstakere, men har samtidig ambisjon om å triple antall kunder på SUMO, og det blir avgjørende for TV 2 at de lykkes i fremtiden. Det man kan lese mellom linjene er at det holder på med brems og gass samtidig. Skal TV 2 lykkes i fremtiden er de nødt til å ansette flere mennesker med en annen kompetanse enn de besitter i dag.
Endringsledelse er vondt men helt avgjørende for at TV 2 skal lykkes i fremtiden. Dette er ikke unikt for TV 2 (gjelder vel strengt tatt for de fleste medieselskapene).

Er teknologene den nye vinen i mediebransjen?

Det er ingen tvil om at det er spennende tider i næringslivet generelt og mediebransjen spesielt. Bransjen står midt opp i store omstillinger og selv om mange har jobbet hardt og riktig med å finne nye inntektsstrømmer så klarer mediehusene ikke å hente inn inntektsfallet.  Vi leser ukentlig om bedrifter som må nedbemanne og at bransjen trenger ny kompetanse for å møte dagens utfordringer, samt ruste seg for fremtiden. Er teknologene den nye vinen i mediebransjen? Er det roboter og algoritmer som kommer til å styre vårt medieforbruk i fremtiden? Vil vi slutte å se på tradisjonell tv? Når vil de tradisjonelle papiravisene bli avviklet? Kommer vi til å slutte å lese tradisjonell bøker på papir? Vil Google og Facebook være våre nye redaktører?

 

Vil Google og Facebook være våre nye redaktører?

Jeg har ikke alle svarene, men en ting som er helt sikkert er at mediebransjen står overfor et paradigmeskifte og vil ha behov for ny kompetanse. Selv om det er mange mørke skyer på «meidehimmelen», jobbes det godt med innovasjon og produktutvikling i de ulike mediehusene.

Vi skal være glad for at vi bor i Norge og har en regjering som stimulerer landet med oljepenger-eller kanskje ikke? Kanskje hadde vi jobbet mer effektivt med innovasjon og nytenkning hvis vi ikke hadde oljen? Vi har kun 3% arbeidsledighet noe som er svært lavt sammenlignet med alle land vi bør og skal sammenligne oss med. Selvsagt har Norge regionale utfordringer pga oljenæringen, men AS Norge har kun opplevd en mild bris sammenlignet med resten av den vestlige verden.

Ha en riktig god helg!

-Einar j. Børsum Hodejeger i Dynamic People AS

Dynamic People AS er et rekrutteringsbyrå i Oslo, vi leverer HR og rekrutteringstjenester innen offentlig og privat sektor i hele Norge. Vi er i dag 15 ansatte og har vårt hovedkontor midt i Oslo sentrum. Dynamic People er i sterk vekst, vi har positive resultater, vi gleder oss til å gå på jobb og vi jobber i alle bransjer i hele Norge.

Ukeslutt av Sissel Gladsø

Lagånd!

Ingen høst uten workshop – og ingen workshop uten tema.

Og hva er et av de viktigste temaene for Dynamic People? LAGÅND!

Vi skal bli best sammen – Hvorfor? Jeg er helt sikker på at Finken har rett når han sier at selv i individuelle idretter er man avhengig av laget for å lykkes. Vi er heldige som har både en olympisk mester og en landslagstrener på laget vårt – og som deler av sin kompetanse – det er lagånd!!

11174989_674449242659725_797419835849545711_n

Foto: Dynamic People Partner og Hodejeger Sissel Gladsø

Hvis lagkameraten din er god – så blir du bedre. Ikke uten trening, selvsagt – som i idretten så må man også som hodejeger i Dynamic People stille til trening for å fortjene en plass på laget.

A team becomes more than just a collection of people when a strong sense of mutual commitment creates synergy, thus generating performance greater than the sum of the performance of its individual members.

Så – svaret er tydelig, gode team, optimal lagsammensetning, positiv bedriftskultur og fokus på verdier skaper gode resultater både for våre kunder og kandidater.

Men hvordan kommer vi dit? Det er ikke slik at man kommer inn døren hos rekrutteringsselskapet Dynamic People og får lagånd – denne «ånden» befinner seg ikke konstant i våre lokaler – den er en del av hver enkelt av oss hodejegere og vi må alle selv kontinuerlig bidra til å opprettholde og utvikle dette. Til daglig gjør vi dette ved å måle hverandre og gi hverandre verdikort, vi heier på hverandre, vi spisser laget for hvert  rekrutteringsoppdrag, vi gir hverandre tilbakemeldinger, vi er rause med hverandre, vi deler kompetanse – og vi stiller krav til hverandre.

I morgen skal jeg løpe Oslo halvmaraton – sammen med en treningsvenninne – vi har pushet hverandre gjennom snø og regn – nå står vi på startstreken sammen og skal pushe hverandre gjennom løpet. Og resultatet kommer til å bli mye bedre enn om jeg skulle gjort det alene!

God helg!

-Sissel Gladsø,Partner og Hodejeger i Dynamic People AS

Bakgrunnssjekk

Utvidet bakgrunnssjekk

Dynamic People har inngått samarbeid med Semac

Bakgrunnssjekk-av-kandidater_featured_img

Semac er Norges ledende leverandør av bakgrunnssjekk. En bakgrunnssjekk er i hovedsak en uavhengig 3. parts verifisering av den informasjonen arbeidssøkeren oppgir, samt en gjennomgang av en rekke sikkerhetsrelaterte sjekkpunkt. En bakgrunnssjekk fra Semac kan avdekke alt fra uregelmessigheter knyttet til CV, utdannelse, kompetanse og identitet til en historie med ytterliggående ytringer, brudd på straffeloven, konflikter, omdømmesaker og rusproblematikk.

 

 

Ukeslutt av Tomas Kersten

Når laget presterer bedre enn summen av enkeltindivider

Arbeidsmiljø og trivsel. Varig indre motivasjon er selvskapt.
Motivasjon er selve drivkraften, motoren hver enkelt har, mens trivsel virker som et drivstoff. Man kan ha en fantastisk motor, men uten drivstoff (trivsel) vil motoren stanse. Avgjørende for god prestasjonsutvikling er egenskaper som å være utålmodig lenge nok. Å jobbe iherdig over lengre perioder krever et miljø der en blir verdsatt, blir sett og får anerkjennelse.

Solide resultater skapes sammen med andre, ingen blir best alene, hverken individuelle toppidrettsutøvere, eller folk flest.

Støtteapparatet til de største idrettsstjernene ville neppe rukket å bli særlig godt, dersom de oppførte seg som særdeles grådige egoister. Drivkraften ville forsvinne hos de beste av dem. Å bli verdsatt, satt pris på, sett og få anerkjennelse er basale behov vi har i et fellesskap – hva gjør du for å gjøre deg fortjent til å få dette? Hva gjør du som medarbeider og leder for å verdsette, se og gi anerkjennelse?

11071809_669220863182563_2224469155187236163_nArbeidskultur og utvikling.
Dersom en skaper en solid arbeidskultur som kjennetegnes av tillit, ansvar, komplementære ferdigheter, utnyttelse av spisskompetanse og samhandling vil en kunne få et utviklende lag. Jobber laget mot felles mål blir det enklere å styre innsatsen og laget vil utvikle seg selv derom lidenskapen for oppgaven og aktiviteten er sterk nok.
Målet med programmet er å skape felles mål og en bevissthet om de krav som stilles for å nå dem for felles nytte. Programmet skal videreutvikle en sterk kollektiv identitet og fellesskapsfølelse gjennom tett samhandling der deltagerne deler visjoner og mål.
Hvordan?

Våre program for prestasjonsutvikling har en operativt arbeidende form. Målsettingsprosessen starter hos hver enkelt deltager før vi finner felles mål å jobbe mot som samsvarer med de individuelle målsettingene. Gjennom involvering og grundig arbeid skapes et verdigrunnlag og noen sentrale spilleregler (hvordan vi fungerer som individer, beskrivelse av lagets identitet og hvordan vi opptrer sammen) som fundament for hvordan vi skal nå målsettingene. Vi utvikler og gjennomfører handlingsplaner, rapporterer utvikling og lærer av forbedringsområder for videre utvikling. Inspirasjonen for programmene og kildene til modellen er hentet fra Norsk toppidrett.
Utfordringen er å utnytte individuelle kunnskaper i en kollektiv organisatorisk sammenheng.

En slik tankegang er i tråd med internasjonal forskning som viser at noen av de mest vellykkede selskapene i verden oppnår ekstraordinære resultater med «vanlige folk» (O’Reilly og Pfeffer 2000). Denne innsikten synes å stå sterkt hos de som lykkes i norsk næringsliv, offentlig virksomhet og idrett (Vik 2007). Når Norge slår Brasil i fotball VM ligger nøkkelen til suksess i vilje og evne til å utnytte komplementære ferdigheter og felles forståelse av helhetlig strategi og den enkeltes rolle.

I rekrutteringssammenheng er det kanskje viktigere å lete etter folk med lidenskap, en sterk motivasjon (motor) og matche verdier og holdninger med selskapets miljø og arbeidskultur. Vi ønsker ikke å nedtone fagkompetanse som utvelgelseskriterier, men snarere gjøre jobben med å finne lidenskapen og personlige egenskaper enda grundigere. Kilden til suksess er utvikling, organisering og mobilisering av de samlede menneskelige ressurser for å oppnå innovasjon og fleksible løsninger.

Krav om fleksibilitet og endring gjør at strukturløsninger ikke lenger kan gi detaljstyring av arbeidsprosesser. Høykompetente medarbeidere trives ikke lenger i innelåste roller og stive organisasjonsstrukturer.

Kompetanse må i økende grad utvikles rundt oppgaver som krever tett samhandling. Her menes oppgaver hvor det i tillegg til faglig dyktighet stilles betydelige krav til relasjons kompetanse, og hvor en instruerende ledelse erstattes med klar målforståelse, felles oppfatning av hva som gjelder, og indre motivasjon for arbeidet. Prestasjonsutvikling er utvikling av en kultur, som evner å gi mening, retning og oppslutning om ambisiøse målsettinger og som legger grunnlaget konstruktiv samhandling.
Prestasjon er lagets evne til å utvikle kunnskap, bevare kunnskap i organisasjonens felles forståelse og evne til å skape lønnsomhet for kunder, eiere og ansatte over lang tid.

Det spesielle med en prestasjonskultur er at den motiverer medarbeidere. Kulturen gir enkeltindivider en sterk følelse av mestring, mestring av utfordrende oppgaver en ikke ville vært i stand til å mestre på egenhånd.

En får trygghet i den totale faglige kompetansen, trygghet til å gyve løs på de mest utfordrende oppgavene. Den individuelle opplevelsen av å mestre utfordringene utvikler prestasjonsnivået. Kultur er det som opprettholder bedriftens identitet og binder sammen formell struktur og myndighet med uformelle mandater og prosesser. Poenget er å skapes en positiv forbindelse mellom individuell og kollektiv kompetanseutvikling.

IMG_9242Hver enkelt må dele et ønske om personlig vekst og utvikling. Målene må være noe som kompetente medarbeidere kan strekke seg etter. De må også gi rom for læring, utvikling og utnytting av nye muligheter. Eierskap og ansvar er to stikkord som gjelder på personlig og organisatorisk nivå. En annen forutsetning er at ledelsen aktivt utvikler, pleier, iscenesetter og synliggjør kulturen, slik at den gjennomsyrer virksomheten på alle nivåer. Det krever også at alle i organisasjonen kontinuerlig søker å utvikle egen bevissthet om kulturens forutsetninger og virkemåte. Dessuten må kulturen synliggjøres gjennom medarbeidernes, og ikke minst ledernes, væremåte og handlinger i det daglige arbeidet
Hensikten er nettopp å utvikle et helhetsperspektiv på kultur som er forenlig med en aktiv og målrettet kompetanseutvikling.

Når en rekrutterer medarbeidere, eller ønsker å utvikle prestasjonen hos dem man har, er fornuftig at en jobber med å finne og utvikle både kompetente og lidenskapelige medarbeidere. I en kultur der en arbeider med selvstendige og ansvarsbevisste fagfolk med sterke motorer (sterk motivasjon) er det avgjørende at en har med seg likesinnede, om trivselen (drivstoffet) skal vedvare. En må se nytten av utvikle seg gjennom sine medarbeidere og ha et ønske om å bidra til andres suksess. I Godfotteorien dreier det seg om å oppnå egen suksess gjennom å gjøre andre gode. En annen faktor er at alle har kunnskap om hverandres sterke og svake sider. Det dreier seg om høy grad av respekt for fagkunnskap, respekt for personlige grenser og grunnleggende tillit i arbeidsrelasjoner.

Avgjørende faktorer er felles forståelse av hva som er kjernevirksomhet, hvilke verdier som skapes og hvordan, aksept for strategien og planer for virkeliggjøring av visjon og forretningsidé og forståelse av egen rolle og bidrag i tilknytning til strategi og plan. Den siste faktoren er medarbeidernes tillit til ledelsen. For å lykkes må slikt arbeid bygge på direkte og langsiktig ledelsesinvolvering. Det tar tid og er krevende. Forankring av visjon, sentrale verdier, strategier og mål og enighet om hva som er kritiske suksessfaktorer, er helt essensielt for utvikling av en prestasjonskultur.

Kanskje den beste måten å gjøre dette på er å ta en snarvei – ikke lage alle strategier, ambisjoner i lukkede rom før de implementeres, men heller sammenfatte medarbeidere individuelle mål til lagets mål. Sannsynligvis vil disse målene i sum overstige lagets mål og sist men ikke minst; sannsynligheten for å nå dem vil styrkes betraktelig. Best av alt – den involverende, utviklende, identiteten skapes gjennom samspill.

Hvorfor skal ikke arbeidet med disse spørsmålene preges av prestasjonskulturen, men være et eget tema som behandles utenfor normene en prestasjonskultur har? Klarer man ikke dette i samspill har man mislykkes før start.

Fellesbilde ved heisen fargerForutsetningen for å lykkes ligger i en dyp involvering og medvirkning av medarbeiderne i utforming av visjon, forretningsidé, grunnleggende verdier, strategier og planer og hva som er kritiske suksessfaktorer på de ulike områdene. Slik utvikles suksesskriterier og måleparametere. Resultatrapporter gir grunnlag for konstruktive tilbakemeldinger, dialog, læring og justeringer av arbeidsmåter og mål. Da blir målstyring et ypperlig grunnlag for utvikling av prestasjonen. Gjennom arbeidet blir betydningen av laget sett. Målenes størrelse blir synliggjort, noe som visualiserer at lagets størrelse er større en hvert individ til sammen.

 

-Tomas Kersten, Partner og Hodejeger i Dynamic People AS

Ukeslutt av Trine-Lise Jagge

Raushet, hva er definisjonen på raushet?

Jeg har lyst til å ta for meg verdier i min ukeslutt denne uken.. Jeg starter med å ta for meg en av våre..

Vi i Dynamic People har raushet som en av våre 5 verdier.

 LAGÅND, ENGASJEMENT, RAUSHET, EMPATI og RESULTATBEVISSTHET 

Verdiene er viktige for oss og verdiene er noe vi i Dynamic People har et bevisst forhold til, etterlever og styrer etter, i det daglige.

Verdier, vi ikke bare har satt, fordi vi må ha verdier, men verdier som står sterkt i hver enkelt av oss som jobber i Dynamic People.

Verdiene våre, utgjør selve hjertet i vårt selskap! Det er viktig for oss at du som kandidat (jobbsøker) føler og opplever verdiene våre når du er i kontakt med oss. Det samme gjelder våre oppdragsgivere (kunder), er du vår oppdragsgiver så ønsker vi at du skal, både føle og oppleve våre verdier.

Jeg synes Kathrine Aspaas beskriver raushet helt glimrende og har lyst til å dele hennes ord som avslutning på en helt fantastisk uke. Tusen takk for denne uken! Oppdragene har rast inn og mange kandidater har vi hatt gleden av å gratulere denne uken med ny jobb. Jeg er helt overbevist om at verdiene våre er de, som samlet fører til den suksessen vi nå har.

Tusen takk Kathrine Aspaas  som skriver om raushet. Jeg håper det er ok at jeg deler dine ord.

«Hva er raushet?

Raushet er å unne andre suksess.
Raushet er å våge åpenhet.
Raushet er å lytte til andre.
Raushet er å våge å feile.
Raushet er å tillate andre å feile.
Raushet er å hjelpe andre.
Raushet er å ta et skritt tilbake før vi dømmer andre.
Raushet er å tilgi oss selv – og andre.
Raushet er å konfrontere med vennlighet.
Raushet er å sette grenser med vennlighet.
Raushet er å takke vennlig nei til det som ikke gir oss glede.» – Kathrine Aspaas http://www.kathrineaspaas.no/raushet

Med disse ordene ønsker jeg deg, alle våre dyktige hardtarbeidende ansatte, våre kandidater, oppdragsgivere og samabeidspartnere en riktig god og raus helg 🙂

Trine-Lise Jagge, Daglig leder og Hodejeger i Dynamic People AS

Ps! visste du at du også kan følge oss på Facebook, Instagram og Linkedin ? Klikk på disse for å lese mer om : kandidat oppdragsgiver

 

Ukeslutt av Tomas Kersten

«God alene – best sammen» på lag med kunde og kandidat.

Vi, kunde, kandidat og rekrutterer er et lag, vi skal være gode alene, men aller best sammen. Kundene våre bruker oss for å få til noe, sammen med oss og kandidatene vi presenterer. Vi er et lag som skal få til noe sammen, våre kunder, den nyansatte og oss. Lagånd står sterkt i våre verdier og vi opplever kunder som etterlever sine verdier, operasjonaliserer dem og får de til å virke. En av dem har «god alene – best sammen» som en av sine verdier.

Hva betyr «God alene – best sammen» for deg, i et team med prosjektledere? De er eksepsjonelt gode på å finne løsninger, løsninger som gir kandidaten den rette rollen på laget. De (vår kunde) gjør oss litt bedre hver gang vi treffes, de gir verdi og vi vokser litt med oppgaven hver gang vi treffer dem. Deres undrende og trygge ydmykhet gjør at også vi som rekrutterere føler at vi bringer verdi inn i prosessen. De rette kandidatene kommer tydelig frem, også de som ikke når helt frem til slutt gir verdi inn i prosessen. Spørsmålet vi opplever at de stiller seg selv er «hva er din spisskompetanse og hva kan vi lære? Genial tilnærming kontra den mer destruktive feilsøkingen(som vi altfor ofte ser). Feilsøking og letingen etter den perfekte blir som regel feilslått, fordi den perfekte ikke finnes, men den rette er kanskje ikke så langt unna. Tidligere hadde vi en artikkel ute på Facebook med tittelen «god alene – best sammen, ingen blir best alene», den fikk opp mot 11000 lesere. De fleste vil være gode sammen med andre, kjenne lagfølelse og samhold.

Sammen blir vi mer kraftfulle.

God helg 🙂

-Tomas Kersten,  Partner og Hodejeger i Dynamic People