Innlegg

Ukeslutt av Tomas Kersten

Når laget presterer bedre enn summen av enkeltindivider

Arbeidsmiljø og trivsel. Varig indre motivasjon er selvskapt.
Motivasjon er selve drivkraften, motoren hver enkelt har, mens trivsel virker som et drivstoff. Man kan ha en fantastisk motor, men uten drivstoff (trivsel) vil motoren stanse. Avgjørende for god prestasjonsutvikling er egenskaper som å være utålmodig lenge nok. Å jobbe iherdig over lengre perioder krever et miljø der en blir verdsatt, blir sett og får anerkjennelse.

Solide resultater skapes sammen med andre, ingen blir best alene, hverken individuelle toppidrettsutøvere, eller folk flest.

Støtteapparatet til de største idrettsstjernene ville neppe rukket å bli særlig godt, dersom de oppførte seg som særdeles grådige egoister. Drivkraften ville forsvinne hos de beste av dem. Å bli verdsatt, satt pris på, sett og få anerkjennelse er basale behov vi har i et fellesskap – hva gjør du for å gjøre deg fortjent til å få dette? Hva gjør du som medarbeider og leder for å verdsette, se og gi anerkjennelse?

11071809_669220863182563_2224469155187236163_nArbeidskultur og utvikling.
Dersom en skaper en solid arbeidskultur som kjennetegnes av tillit, ansvar, komplementære ferdigheter, utnyttelse av spisskompetanse og samhandling vil en kunne få et utviklende lag. Jobber laget mot felles mål blir det enklere å styre innsatsen og laget vil utvikle seg selv derom lidenskapen for oppgaven og aktiviteten er sterk nok.
Målet med programmet er å skape felles mål og en bevissthet om de krav som stilles for å nå dem for felles nytte. Programmet skal videreutvikle en sterk kollektiv identitet og fellesskapsfølelse gjennom tett samhandling der deltagerne deler visjoner og mål.
Hvordan?

Våre program for prestasjonsutvikling har en operativt arbeidende form. Målsettingsprosessen starter hos hver enkelt deltager før vi finner felles mål å jobbe mot som samsvarer med de individuelle målsettingene. Gjennom involvering og grundig arbeid skapes et verdigrunnlag og noen sentrale spilleregler (hvordan vi fungerer som individer, beskrivelse av lagets identitet og hvordan vi opptrer sammen) som fundament for hvordan vi skal nå målsettingene. Vi utvikler og gjennomfører handlingsplaner, rapporterer utvikling og lærer av forbedringsområder for videre utvikling. Inspirasjonen for programmene og kildene til modellen er hentet fra Norsk toppidrett.
Utfordringen er å utnytte individuelle kunnskaper i en kollektiv organisatorisk sammenheng.

En slik tankegang er i tråd med internasjonal forskning som viser at noen av de mest vellykkede selskapene i verden oppnår ekstraordinære resultater med «vanlige folk» (O’Reilly og Pfeffer 2000). Denne innsikten synes å stå sterkt hos de som lykkes i norsk næringsliv, offentlig virksomhet og idrett (Vik 2007). Når Norge slår Brasil i fotball VM ligger nøkkelen til suksess i vilje og evne til å utnytte komplementære ferdigheter og felles forståelse av helhetlig strategi og den enkeltes rolle.

I rekrutteringssammenheng er det kanskje viktigere å lete etter folk med lidenskap, en sterk motivasjon (motor) og matche verdier og holdninger med selskapets miljø og arbeidskultur. Vi ønsker ikke å nedtone fagkompetanse som utvelgelseskriterier, men snarere gjøre jobben med å finne lidenskapen og personlige egenskaper enda grundigere. Kilden til suksess er utvikling, organisering og mobilisering av de samlede menneskelige ressurser for å oppnå innovasjon og fleksible løsninger.

Krav om fleksibilitet og endring gjør at strukturløsninger ikke lenger kan gi detaljstyring av arbeidsprosesser. Høykompetente medarbeidere trives ikke lenger i innelåste roller og stive organisasjonsstrukturer.

Kompetanse må i økende grad utvikles rundt oppgaver som krever tett samhandling. Her menes oppgaver hvor det i tillegg til faglig dyktighet stilles betydelige krav til relasjons kompetanse, og hvor en instruerende ledelse erstattes med klar målforståelse, felles oppfatning av hva som gjelder, og indre motivasjon for arbeidet. Prestasjonsutvikling er utvikling av en kultur, som evner å gi mening, retning og oppslutning om ambisiøse målsettinger og som legger grunnlaget konstruktiv samhandling.
Prestasjon er lagets evne til å utvikle kunnskap, bevare kunnskap i organisasjonens felles forståelse og evne til å skape lønnsomhet for kunder, eiere og ansatte over lang tid.

Det spesielle med en prestasjonskultur er at den motiverer medarbeidere. Kulturen gir enkeltindivider en sterk følelse av mestring, mestring av utfordrende oppgaver en ikke ville vært i stand til å mestre på egenhånd.

En får trygghet i den totale faglige kompetansen, trygghet til å gyve løs på de mest utfordrende oppgavene. Den individuelle opplevelsen av å mestre utfordringene utvikler prestasjonsnivået. Kultur er det som opprettholder bedriftens identitet og binder sammen formell struktur og myndighet med uformelle mandater og prosesser. Poenget er å skapes en positiv forbindelse mellom individuell og kollektiv kompetanseutvikling.

IMG_9242Hver enkelt må dele et ønske om personlig vekst og utvikling. Målene må være noe som kompetente medarbeidere kan strekke seg etter. De må også gi rom for læring, utvikling og utnytting av nye muligheter. Eierskap og ansvar er to stikkord som gjelder på personlig og organisatorisk nivå. En annen forutsetning er at ledelsen aktivt utvikler, pleier, iscenesetter og synliggjør kulturen, slik at den gjennomsyrer virksomheten på alle nivåer. Det krever også at alle i organisasjonen kontinuerlig søker å utvikle egen bevissthet om kulturens forutsetninger og virkemåte. Dessuten må kulturen synliggjøres gjennom medarbeidernes, og ikke minst ledernes, væremåte og handlinger i det daglige arbeidet
Hensikten er nettopp å utvikle et helhetsperspektiv på kultur som er forenlig med en aktiv og målrettet kompetanseutvikling.

Når en rekrutterer medarbeidere, eller ønsker å utvikle prestasjonen hos dem man har, er fornuftig at en jobber med å finne og utvikle både kompetente og lidenskapelige medarbeidere. I en kultur der en arbeider med selvstendige og ansvarsbevisste fagfolk med sterke motorer (sterk motivasjon) er det avgjørende at en har med seg likesinnede, om trivselen (drivstoffet) skal vedvare. En må se nytten av utvikle seg gjennom sine medarbeidere og ha et ønske om å bidra til andres suksess. I Godfotteorien dreier det seg om å oppnå egen suksess gjennom å gjøre andre gode. En annen faktor er at alle har kunnskap om hverandres sterke og svake sider. Det dreier seg om høy grad av respekt for fagkunnskap, respekt for personlige grenser og grunnleggende tillit i arbeidsrelasjoner.

Avgjørende faktorer er felles forståelse av hva som er kjernevirksomhet, hvilke verdier som skapes og hvordan, aksept for strategien og planer for virkeliggjøring av visjon og forretningsidé og forståelse av egen rolle og bidrag i tilknytning til strategi og plan. Den siste faktoren er medarbeidernes tillit til ledelsen. For å lykkes må slikt arbeid bygge på direkte og langsiktig ledelsesinvolvering. Det tar tid og er krevende. Forankring av visjon, sentrale verdier, strategier og mål og enighet om hva som er kritiske suksessfaktorer, er helt essensielt for utvikling av en prestasjonskultur.

Kanskje den beste måten å gjøre dette på er å ta en snarvei – ikke lage alle strategier, ambisjoner i lukkede rom før de implementeres, men heller sammenfatte medarbeidere individuelle mål til lagets mål. Sannsynligvis vil disse målene i sum overstige lagets mål og sist men ikke minst; sannsynligheten for å nå dem vil styrkes betraktelig. Best av alt – den involverende, utviklende, identiteten skapes gjennom samspill.

Hvorfor skal ikke arbeidet med disse spørsmålene preges av prestasjonskulturen, men være et eget tema som behandles utenfor normene en prestasjonskultur har? Klarer man ikke dette i samspill har man mislykkes før start.

Fellesbilde ved heisen fargerForutsetningen for å lykkes ligger i en dyp involvering og medvirkning av medarbeiderne i utforming av visjon, forretningsidé, grunnleggende verdier, strategier og planer og hva som er kritiske suksessfaktorer på de ulike områdene. Slik utvikles suksesskriterier og måleparametere. Resultatrapporter gir grunnlag for konstruktive tilbakemeldinger, dialog, læring og justeringer av arbeidsmåter og mål. Da blir målstyring et ypperlig grunnlag for utvikling av prestasjonen. Gjennom arbeidet blir betydningen av laget sett. Målenes størrelse blir synliggjort, noe som visualiserer at lagets størrelse er større en hvert individ til sammen.

 

-Tomas Kersten, Partner og Hodejeger i Dynamic People AS

UKESLUTT av Finn Christian «Finken» Jagge

O jul med din glede..

Hva skjer med deg, når du har motgang på jobb? Julen nærmer seg, stressfaktorene kommer til å stå i kø rundt deg i tiden som kommer, og ikke nok med det, jobben går ikke på de skinnene du så for deg… Det er nå du egentlig skulle nyte halv skatt, gløgg og pepperkaker… Men realiteten er kanskje ikke helt slik?

Hverdagen min handler i hvert fall om hvordan jeg føler meg.  Og hvordan jeg føler meg henger nøye sammen med hvordan jeg lykkes, hvordan jeg når målene mine. Det er kanskje derfor desember blir ekstra stressende. Målet du satt deg i begynnelsen av året skal settes opp mot resultatene du kun har noen uker igjen å pynte på.

Jeg hadde mange mål som idrettsutøver, og mange av de målene var å vinne et eller eller annet.. Men er det riktig å kun sette seg et resultatmål? Selvsagt må du ha en viss mening om hvilket resultat som tilfredsstiller deg. Men enda viktigere for meg ble det å ha et annet mål. Innsatsmål. Hva er et innsatsmål? Et innsatsmål går direkte på din egen innsats, og det kan måles hver eneste dag. Hadde jeg forberedt meg godt nok? Fikk jeg gjennomført det jeg hadde planlagt?

Ganske enkel å svare på! Ganske enkelt å forbedre seg på! Det handler alltid om innsats og fart! Det handler om egen stolthet.
Er du stolt av egen innsats, smaker også gløggen bedre!

Det er fortsatt noen uker igjen.
God jul.

«Ledere i Fri Flyt» av Trude Dybendahl

Ledere forlater av ulike grunner stillingen som leder ufrivillig, eller frivillig. I det første tilfelle medfører dette for de fleste omveltninger både på ”ytre og indre bane”.

Det mange over lengere tid undertrykker av følelser, ”dytter til siden” og løper forbi, av situasjoner, utfordringer og stress, til fordel for oppgavefokus og fordi det er enormt behov for dem, akkumuleres over tid. Begeret blir gradvis fylt, og evne til å overskue, se helhet og å ha lang nok lunte til å takle relasjoner på gode måter kan bli en utfordring.
Å mer eller mindre plutselig måtte fratre en ledende stilling kan være den hendelsen som gjør at begeret renner over, eller det nærmer seg faretruende kanten.

Å måtte skifte posisjon er en anledning til å stoppe opp, sette seg på gjerdet å se med nye øyne på hva og hvordan man har lyst å bruke egne kapasiteter og erfaringer videre.
Ønskes et sporskifte? Er det behov for nye utfordringer? Trenges gamle suksess-strategier å byttes ut med nye? Som 40- og 50 åring har man et annet overskudd enn hva tilfellet var som 20- og 30-åring. Hvordan yte optimalt, men i et annet tempo og på andre måter enn hittil?
Ved å tillate seg selv å stoppe opp, reflektere over det løpet man har kjørt og å se på veien framover, øker muligheten for at de valg som gjøres vedrørende fremtiden blir bevisste valg, heller enn en gjentagende kopi av løpet hittil. Dette øker igjen muligheten til å fortsette å prestere på et høyt nivå, og å beholde helsen –hvilket i sum handler om livskvalitet.

Trude Dybendahl etablerer sammen med Leder mål for en coaching-prosess med fokus- samtaler, og definerer hvor ofte og hvor disse skal foregå. Telefonen, på vårt kontor eller i friluft på vandrende møte er eksempler på gjennomføring. Trude er medlem av ICF; International Coach Federation og følger deres etiske retningslinjer. Full konfidensialitet er en selvfølge.

Tør du ikke søke jobben?

Av: Karriererådgiver/Sertifisert Coach – Janne Tufteland i Dynamic People

Har du lyst på ny jobb – men har frykt for å søke?

Da er du ikke alene. Søkerfrykt kan oppfattes som ”frykt for å søke på en jobb” men det er ikke frykten for å søke i seg selv som er utfordringen. Det er mer frykten for å få avslag på deg, din kompetanse og utdannelse – det er frykten for «ikke å være god nok» – som ligger bak.

Har du noen gang lest en stillingsannonse og tenkt – «Den jobben har jeg lyst på!» I så fall, hva gjør du etterpå? Tenker du at det ikke er noe vits i å søke på den stillingen fordi du ikke får den? Du tenker: «Jeg er ikke god nok» og så søker du ikke på stillingen?

Still deg følgende spørsmål når frykten slår inn: Hvordan vet du at du ikke er god nok? Er det noen som har fortalt deg dette? Har du beviser på at du ikke er god nok? Har du fått avslag på mange tilsvarende stillinger? Når bestemte du deg for ikke å være god nok? Har du tatt en beslutning i ditt eget hode om at du ikke er god nok – for å verne deg selv?

Eksempel 1:
Har du blitt ringt opp av en hodejeger eller noen du kjenner og blitt forespurt om å være interessert i/ være kandidat til en ny stilling? Hva gjorde du da? Sa du: «Nei, jeg kan ikke ta en slik stilling. Jeg er jo ikke god nok… jeg kan jo ikke noen ting…» Selvfølgelig er du god nok når du blir ringt opp og spurt om du ønsker en ny jobb! Du blir forespurt av andre fordi de har sjekket deg ut og vurdert deg som «god nok» før de spør deg.

Eksempel 2:
Har du søkerfrykt fordi du er redd for å få jobben du har søkt på. Du har laget en god CV og jobbsøknad, men har faktisk frykt for at du kan bli kalt inn til jobbintervju, og ikke minst for at du kan få jobben. Du har frykt for ”er jeg god nok, eller hva om jeg ikke klarer” Rådet her er å ha en god samtalepartner/karriererådgiver som kan utfordre alle unnskyldningene dine. Vær åpen om din frykt og utfordre den, så vil du se at den forsvinner. Når du starter i ny jobb, er det viktig å ha gode jobbeskrivelser og ikke minst ha forventningsavklarings møte med ny arbeidsgiver før start. Få forventningene skriftlig, så kan du ta dem frem senere for å sjekke ut om du har levert som forventet.
Så tørr du å utfordre din egen frykt og søke på en ny jobb i dag eller i morgen?

Hva kan du så gjøre med det?
Har du negative tanker om deg selv – Frykten for ikke å være god nok – så sitter dette i hodet ditt. Andre har ikke samme negative oppfattelse av deg som du selv har. Det er du selv som lager en historie i ditt eget hode og tenker deg alle mulige situasjoner som kan gå galt. Dette kaller vi «hjernespinn». Du spinner i vei på en historie i ditt eget hode som ikke har rot i virkeligheten.
Hjernen vår er laget slik at den ikke klarer å skille mellom virkelighet og fantasi. Så når du holder på med denne negative «hjernespinningen», vil du føle at du mislykkes. Videre vil dette gå ut over selvtilliten din og frykten vil bli større. Hjernen oppfatter din negative tankegang som om det har skjedd i virkeligheten.

Tipset er at når du har negativ «hjernespinn» så kan du hente opp et bilde som dette skiltet i hodet ditt: STOPP, SNU – DU ER PÅ FEIL VEI.

Stopp! SNU bildet.

Tving tankene dine over på at dette klarer du og fokuser på positive tanker. La ikke søkerfrykten som sitter i ditt eget hode ta overtaket på deg.

S-STOPP de negative tankene/frykten din
T-TENK på nytt
O-ORGANISER hjernen/tankene dine
P-POSITIVITET– tenk positive tanker
P-PÅGANGSMOT– dette vil jeg, dette skal jeg klare

Når frykten din tar overhånd igjen og utfordringene føles som uovervinnelige, så still deg spørsmålet:

HVA ER DET VERSTE SOM KAN HENDE HVIS JEG TØRR UTFORDRE MIN EGEN FRYKT?

Det positive med frykt er at når du har klart å kartlegge hva din frykt er og setter ord på det, så blir frykten din svakere eller helt borte.

LYKKE TIL MED Å SØKE NY JOBB, DETTE KLARER DU – LA IKKE «DRØMMEJOBBEN» FORSVINNE FORDI DU FRYKTER Å SØKE.

Dynamic People omtalt i NA24

Skal ta skalpen av konkurrentene.
Trine-Lise Jagge, Ruth-Camilla Aas, Thomas Selinger Kersten og Sissel Gladsø forlater Tennebø og Partners og starter for seg selv i et nytt og ambisiøst rekrutteringsfirma med navnet Dynamic People, ifølge en melding.

Med seg på laget har de Janne Tufteland, Anders Beichmann, tidligere salgsdirektør i Aftenposten og Haavard Haaland fra Egmont Hjemmet Mortensen, samt den tidligere toppalpinisten Finn Christian Jagge som skal bistå Dynamic People med foredrag og enkelte dedikerte prosjekter.
– I Dynamic People er vi av den oppfatning at samarbeid gir bedre resultater, og vi har over tid utviklet et godt, konstruktivt og løsningsorientert samarbeid på tvers av våre fagområder, forteller Trine-Lise Jagge, i meldingen.
De fleste kundene de har arbeidet med tidligere skal allerede ha valgt å følge med på flyttelasset over i det nye firmaet.
– Vår erfaring er at teamwork og synlighet optimaliserer våre muligheter til å finne gode løsninger for våre oppdragsgivere og kandidater. Vi er overbevist om at dette vil bedre kvaliteten på tjenestene vi tilbyr, samt gi større resultatoppnåelse, sier Jagge.
Ambisjonen er å kunne ansatte fire hodejegere til i løpet av det første driftsåret.

Bedre resultater med de medarbeiderne du har

Når laget presterer bedre enn summen av enkeltindivider

Arbeidsmiljø og trivsel

Varig indre motivasjonen er selvskapt. Motivasjon er selve drivkraften, motoren hver enkelt har, mens trivsel virker som et drivstoff. Man kan ha en fantastisk motor, men uten drivstoff (trivsel) vil motoren stanse. Avgjørende for god prestasjonsutvikling er egenskaper som å være utålmodig lenge nok. Å jobbe iherdig over lengre perioder krever et miljø der en blir verdsatt, blir sett og får anerkjennelse. Solide resultater skapes sammen med andre, ingen blir best alene, hverken individuelle toppidrettsutøvere, eller folk flest. Støtteapparatet til de største idrettsstjernene ville neppe rukket å bli særlig godt, dersom de oppførte seg som særdeles grådige egoister. Drivkraften ville forsvinne hos de beste av dem. Å bli verdsatt, satt pris på, sett og få anerkjennelse er basale behov vi har i et fellesskap – hva gjør du for å gjøre deg fortjent til å få dette? Hva gjør du som medarbeider og leder for å verdsette, se og gi anerkjennelse?

Arbeidskultur og utvikling

Dersom en skaper en solid arbeidskultur som kjennetegnes av tillit, ansvar, komplementære ferdigheter, utnyttelse av spisskompetanse og samhandling vil en kunne få et utviklende lag. Jobber laget mot felles mål blir det enklere å styre innsatsen og laget vil utvikle seg selv derom lidenskapen for oppgaven og aktiviteten er sterk nok. Målet med programmet er å skape felles mål og en bevissthet om de krav som stilles for å nå dem for felles nytte. Programmet skal videreutvikle en sterk kollektiv identitet og fellesskapsfølelse gjennom tett samhandling der deltagerne deler visjoner og mål.

Hvordan?
Våre program for prestasjonsutvikling har en operativt arbeidende form. Målsettingsprosessen starter hos hver enkelt deltager før vi finner felles mål å jobbe mot som samsvarer med de individuelle målsettingene. Gjennom involvering og grundig arbeid skapes et verdigrunnlag og noen sentrale spilleregler (hvordan vi fungerer som individer, beskrivelse av lagets identitet og hvordan vi opptrer sammen) som fundament for hvordan vi skal nå målsettingene. Vi utvikler og gjennomfører handlingsplaner, rapporterer utvikling og lærer av forbedringsområder for videre utvikling. Inspirasjonen for programmene og kildene til modellen er hentet fra Norsk toppidrett.
Utfordringen er å utnytte individuelle kunnskaper i en kollektiv organisatorisk sammenheng. En slik tankegang er i tråd med internasjonal forskning som viser at noen av de mest vellykkede selskapene i verden oppnår ekstraordinære resultater med «vanlige folk» (O’Reilly og Pfeffer 2000). Denne innsikten synes å stå sterkt hos de som lykkes i norsk næringsliv, offentlig virksomhet og idrett (Vik 2007). Når Norge slår Brasil i fotball VM ligger nøkkelen til suksess i vilje og evne til å utnytte komplementære ferdigheter og felles forståelse av helhetlig strategi og den enkeltes rolle.

I rekrutteringssammenheng er det kanskje viktigere å lete etter folk med lidenskap, en sterk motivasjon (motor) og matche verdier og holdninger med selskapets miljø og arbeidskultur. Vi ønsker ikke å nedtone fagkompetanse som utvelgelseskriterier, men snarere gjøre jobben med å finne lidenskapen og personlige egenskaper enda grundigere. Kilden til suksess er utvikling, organisering og mobilisering av de samlede menneskelige ressurser for å oppnå innovasjon og fleksible løsninger.
Krav om fleksibilitet og endring gjør at strukturløsninger ikke lenger kan gi detaljstyring av arbeidsprosesser. Høykompetente medarbeidere trives ikke lenger i innelåste roller og stive organisasjonsstrukturer. Kompetanse må i økende grad utvikles rundt oppgaver som krever tett samhandling. Her menes oppgaver hvor det i tillegg til faglig dyktighet stilles betydelige krav til relasjons kompetanse, og hvor en instruerende ledelse erstattes med klar målforståelse, felles oppfatning av hva som gjelder, og indre motivasjon for arbeidet.
Prestasjonsutvikling er utvikling av en kultur, som evner å gi mening, retning og oppslutning om ambisiøse målsettinger og som legger grunnlaget konstruktiv samhandling.

Prestasjon er lagets evne til å utvikle kunnskap, bevare kunnskap i organisasjonens felles forståelse og evne til å skape lønnsomhet for kunder, eiere og ansatte over lang tid.

Det spesielle med en prestasjonskultur er at den motiverer medarbeidere. Kulturen gir enkeltindivider en sterk følelse av mestring, mestring av utfordrende oppgaver en ikke ville vært i stand til å mestre på egenhånd. En får trygghet i den totale faglige kompetansen, trygghet til å gyve løs på de mest utfordrende oppgavene. Den individuelle opplevelsen av å mestre utfordringene utvikler prestasjonsnivået. Kultur er det som opprettholder bedriftens identitet og binder sammen formell struktur og myndighet med uformelle mandater og prosesser. Poenget er å skapes en positiv forbindelse mellom individuell og kollektiv kompetanseutvikling.

Hver enkelt må dele et ønske om personlig vekst og utvikling. Målene må være noe som kompetente medarbeidere kan strekke seg etter. De må også gi rom for læring, utvikling og utnytting av nye muligheter. Eierskap og ansvar er to stikkord som gjelder på personlig og organisatorisk nivå. En annen forutsetning er at ledelsen aktivt utvikler, pleier, iscenesetter og synliggjør kulturen, slik at den gjennomsyrer virksomheten på alle nivåer. Det krever også at alle i organisasjonen kontinuerlig søker å utvikle egen bevissthet om kulturens forutsetninger og virkemåte. Dessuten må kulturen synliggjøres gjennom medarbeidernes, og ikke minst ledernes, væremåte og handlinger i det daglige arbeidet

Hensikten er nettopp å utvikle et helhetsperspektiv på kultur som er forenlig med en aktiv og målrettet kompetanseutvikling.
Når en rekrutterer medarbeidere, eller ønsker å utvikle prestasjonen hos dem man har, er fornuftig at en jobber med å finne og utvikle både kompetente og lidenskapelige medarbeidere. I en kultur der en arbeider med selvstendige og ansvarsbevisste fagfolk med sterke motorer (sterk motivasjon) er det avgjørende at en har med seg likesinnede, om trivselen (drivstoffet) skal vedvare. En må se nytten av utvikle seg gjennom sine medarbeidere og ha et ønske om å bidra til andres suksess. I Godfotteorien dreier det seg om å oppnå egen suksess gjennom å gjøre andre gode. En annen faktor er at alle har kunnskap om hverandres sterke og svake sider. Det dreier seg om høy grad av respekt for fagkunnskap, respekt for personlige grenser og grunnleggende tillit i arbeidsrelasjoner.

Avgjørende faktorer er felles forståelse av hva som er kjernevirksomhet, hvilke verdier som skapes og hvordan, aksept for strategien og planer for virkeliggjøring av visjon og forretningsidé og forståelse av egen rolle og bidrag i tilknytning til strategi og plan. Den siste faktoren er medarbeidernes tillit til ledelsen. For å lykkes må slikt arbeid bygge på direkte og langsiktig ledelsesinvolvering. Det tar tid og er krevende. Forankring av visjon, sentrale verdier, strategier og mål og enighet om hva som er kritiske suksessfaktorer, er helt essensielt for utvikling av en prestasjonskultur. Kanskje den beste måten å gjøre dette på er å ta en snarvei – ikke lage alle strategier, ambisjoner i lukkede rom før de implementeres, men heller sammenfatte medarbeidere individuelle mål til lagets mål. Sannsynligvis vil disse målene i sum overstige lagets mål og sist men ikke minst; sannsynligheten for å nå dem vil styrkes betraktelig. Best av alt – den involverende, utviklende, identiteten skapes gjennom samspill. Hvorfor skal ikke arbeidet med disse spørsmålene preges av prestasjonskulturen, men være et eget tema som behandles utenfor normene en prestasjonskultur har? Klarer man ikke dette i samspill har man mislykkes før start.
Forutsetningen for å lykkes ligger i en dyp involvering og medvirkning av medarbeiderne i utforming av visjon, forretningsidé, grunnleggende verdier, strategier og planer og hva som er kritiske suksessfaktorer på de ulike områdene. Slik utvikles suksesskriterier og måleparametere. Resultatrapporter gir grunnlag for konstruktive tilbakemeldinger, dialog, læring og justeringer av arbeidsmåter og mål. Da blir målstyring et ypperlig grunnlag for utvikling av prestasjonen. Gjennom arbeidet blir betydningen av laget sett. Målenes størrelse blir synliggjort, noe som visualiserer at lagets størrelse er større en hvert individ til sammen.

 

Prestasjonsutvikling – skrevet av Tomas Kersten.

 

Litteratur
• Andersen, S.S. og Sæther, Ø. (2002) Prestasjonskultur i kunnskapsadhokratier. Forskningsrapport, Handelshøyskolen BI 15/2002.
• Andersen, S.S., Sæther, Ø. og Vik, S. (2006) Leading through high performance culture. Paper presentert på den europeiske managementkonferansen EURAM, Oslo, mai 2006.
• Bryman, A. (1996) «Leadership in organization», in Clegg, S.R., Hardy, C. and Nord, W., (eds.) Handbook of organization studies. London: Sage.
• Burns, T. og Stalker, G.M. (1961) The management of innovation. London: Tavistock Publ.
• Collins, J.C. (2001) Good to great. New York: Harper Collins Publishers.
• Colbjørnsen, T. (2004) Ledere og lederskap. Bergen: Fagbokforlaget.
• Gangdal, J. (2004) Mika og den gode følelsen. Oslo: Aschehough.
• Goffee, R. and Jones, G. (1996) «What holds the modern company together?» Harvard Business Review November–December (133–148).
• Haanæs, K.B. (1997) Managing resource mobilization: case studies of Dynal, Fiat Auto, Poland and Alcatel Telenor, Norway. København: København. Handelshøjskole, Ph.d. dissertation.
• Lai, L. (2004) Strategisk kompetansestyring. Bergen: Fagbokforlaget.
• Mintzberg, H. (1983) Structure in fives. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
• O’Reilly, C. og Pfeffer, J. (2000) Hidden value: How great companies achieve extraordinary results with ordinary people.Boston: Harvard Business School Press.
• Peters, T.J. and Waterman, Jr. R.H. (1982) In search of excellence. Lessons from America’s best run companies. New York: Harper & Row.
• Schein, E. (1992) Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Ic.
• Starbuck, W.H., Greve, A. and Hedberg, B.L.T. (1978) «Responding to crisis», in Smart, C.F. and Stanbury, W.T. (red.)Studies on Crisis Management. Montreal: Butterworth & Co. for the Institute for research on public policy.
• Vik, S. (2007) Prestasjonskultur og prestasjonsledelse. Oslo: Universitetsforlaget.