Innlegg

Ukeslutt av Signe Lindi

Denne uka har vi virkelig fått smake på vårfølelsen, hvor lyset er tilbake tidlig på morgenen, og sola varmer godt. Påska kommer litt for fort i år, og det er høy puls for mange for å komme i mål med det som er planlagt.

Jeg har intervjuet mange flotte kandidater i det siste med gode resultater å vise til og høye ambisiøse mål. Det er mange om beinet og de færreste som får jobben, og til slutt handler det om å finne de kandidatene som passer inn i bedriftens kultur og miljø og en kan levere, helst mer enn forventet. De aller fleste ønsker seg et utfordrende arbeidsmiljø de kan trives i og utvikle seg videre for å nå sine mål.

Jeg hørte på et intervju med Per Fugelli denne uka, og bet meg merke i noe av det han sa som fikk meg til å stoppe opp og virkelig tenke etter. Han hadde noen betraktninger om livet, som han alltid har; om hvilke mål setter vi oss, hva beriker vi oss med, og hvordan vi streber etter å gi livet vårt mening i alt vi gjør – i arbeidslivet og på hjemmebane.

Hans budskap festet seg hos meg:

«vær et ettall på jorden, og ta vare på flokken din» – Per Fugelli

I all vår streben etter et hverdagsliv som skal være perfekt er det vanskelig å sette av nok tid til de som betyr mest for oss. Livet blir veldig ensformig og egoistisk hvis vi ikke tar vare på flokken vår – den flokken vi tilhører, enten det er på jobb eller hjemme. Når det virkelig røyner på og livet er tøft, er det flokken vår og tilhørigheten der som betyr noe.

Men Fugelli sitt budskap er ikke om enten eller, men faktisk å gjøre begge deler.

Noen av de kandidatene som skiller seg ut er nettopp de som beviser at de kan tilføre noe i et team, og bryr seg om kollegaer og ansatte, og samtidig oppnår de målene de har satt seg.

I denne sammenhengen har jeg lyst til å dele verdiene vi har i Dynamic People, og si noe om hva disse verdiene betyr for meg:

Raushet nok til å løfte en kollega, og dele kunnskapen med hverandre

Lagånd nok til å heie på hverandre og gå i krigen for laget

Engasjement til å inspirere våre oppdragsgivere, kandidater og kollegaer

Resultatbevisst nok til å levere overfor våre kunder

Empati nok til å se enkeltmenneskets sårbarhet, styrker og potensiale

Ta vare på hverandre i påska, og gi de rundt deg en ekstra oppmerksomhet og vis at du setter pris på dem, enten det er kunder, gode kollegaer, venner eller din nærmeste familie.

Ha en fantastisk solfylt, fredelig og deilig påske!

-Signe Lindi Hodejeger og Karriererådgiver i Dynamic People

PS, Ønsker du karriererådgivning med Signe Lindi  så kan du lese mer om vår 4 trinns karriererådgivning med personlighets – og evnetest her eller ta kontakt med Signe på tlf 23 89 72  26 for en uforpliktende prat.

 

 

Møt Partner og Hodejeger Anders Beichmann

ABN - SK kontor3Er du leder og har behov for en sparringspartner? Sliter du med å nå resultater med de medarbeiderne du har? Trenger du mer fokus på salg, resultater, aktivitet og møtebooking? 

Møt Anders Beichmann; partner og hodejeger i Dynamic People.

Anders Beichmann har studert ved Handelshøyskolen BI og er bedriftsøkonom. I tillegg har han to år fra reklameskolen ved NHH. Beichmann kommer fra en stilling som salgsdirektør i Aftenposten og har 5 års erfaring fra salgsledelse i mediebransjen. Anders Beichmann har en imponerende track record fra Aftenposten der flere av hans medarbeidere både salgssjefer og selgere, har vunnet mange utmerkelser og videre blitt nominert til Schibsted Sales Awards.

Før  Schibsted var han konseptutvikler/reklamesjef for Hydro Texaco i fire år. Han har lang erfaring med salgsledelse/coaching, kjededrift og som merkevareleverandør/FMCG både nasjonalt og internasjonalt.

Spesialfelt: Rekruttering, coaching, mentoring, med spesialområde selgere og salgsledelse. 

Anders sitt motto:
Å ha det morsomt på jobben og nå våre mål – alt er mulig! Med rett fokus og coaching, kan alle lykkes!

Trenger du som er leder eller salgssjef, en sparringspartner så er Anders rett person.

Anders Beichmann jobber i tillegg til rekruttering og hodejakt som mentor for ledere med fokus på salgssledelse. Anders hjelper deg med medarbeidersamtaler, hvordan få selgere til å lykkes, den vanskelige samtalen, feedback i det daglige, hvordan utfordre salgsskorpset, hvordan heve aktivitet og resultater med de medarbeiderne du har,  møtebooking, strategisk salgssledelse med mer. Trenger du en ekstern «salgssdirektør» eller en sparringspartner i en vanskelig periode så kan Anders Beichmann bistå deg!  Anders Beichmann har dokumenterte resultater å vise til og brenner for å løfte frem medarbeidere. Beichmann jobber etter Challenger metoden, der fokuset er å jobbe med innsikt, analyse, utfordrerollen og løsning. Anders kan hjelpe deg med alt i fra  å legge en salgsstrategi, hvordan løfte medarbeidere, daglige tiltak, legge opp innholdet til faste samtaler med dine selgere, salgsaktiviteter, salgsledelse, budsjettering og mye mer.  Anders bryr seg om deg som leder, hvordan du kan lykkes i din rolle, enkeltmennesket og har fokus på at LAGET skal lykkes!

Kontakt oss i dag om du ønsker en uforpliktende og konfidensiell samtale med Anders Beichmann. Anders kan hjelpe deg om du står fast eller trenger en nøytral sparringspartner.

 

 

 

 

«Ledere i Fri Flyt» av Trude Dybendahl

Ledere forlater av ulike grunner stillingen som leder ufrivillig, eller frivillig. I det første tilfelle medfører dette for de fleste omveltninger både på ”ytre og indre bane”.

Det mange over lengere tid undertrykker av følelser, ”dytter til siden” og løper forbi, av situasjoner, utfordringer og stress, til fordel for oppgavefokus og fordi det er enormt behov for dem, akkumuleres over tid. Begeret blir gradvis fylt, og evne til å overskue, se helhet og å ha lang nok lunte til å takle relasjoner på gode måter kan bli en utfordring.
Å mer eller mindre plutselig måtte fratre en ledende stilling kan være den hendelsen som gjør at begeret renner over, eller det nærmer seg faretruende kanten.

Å måtte skifte posisjon er en anledning til å stoppe opp, sette seg på gjerdet å se med nye øyne på hva og hvordan man har lyst å bruke egne kapasiteter og erfaringer videre.
Ønskes et sporskifte? Er det behov for nye utfordringer? Trenges gamle suksess-strategier å byttes ut med nye? Som 40- og 50 åring har man et annet overskudd enn hva tilfellet var som 20- og 30-åring. Hvordan yte optimalt, men i et annet tempo og på andre måter enn hittil?
Ved å tillate seg selv å stoppe opp, reflektere over det løpet man har kjørt og å se på veien framover, øker muligheten for at de valg som gjøres vedrørende fremtiden blir bevisste valg, heller enn en gjentagende kopi av løpet hittil. Dette øker igjen muligheten til å fortsette å prestere på et høyt nivå, og å beholde helsen –hvilket i sum handler om livskvalitet.

Trude Dybendahl etablerer sammen med Leder mål for en coaching-prosess med fokus- samtaler, og definerer hvor ofte og hvor disse skal foregå. Telefonen, på vårt kontor eller i friluft på vandrende møte er eksempler på gjennomføring. Trude er medlem av ICF; International Coach Federation og følger deres etiske retningslinjer. Full konfidensialitet er en selvfølge.

Tør du ikke søke jobben?

Av: Karriererådgiver/Sertifisert Coach – Janne Tufteland i Dynamic People

Har du lyst på ny jobb – men har frykt for å søke?

Da er du ikke alene. Søkerfrykt kan oppfattes som ”frykt for å søke på en jobb” men det er ikke frykten for å søke i seg selv som er utfordringen. Det er mer frykten for å få avslag på deg, din kompetanse og utdannelse – det er frykten for «ikke å være god nok» – som ligger bak.

Har du noen gang lest en stillingsannonse og tenkt – «Den jobben har jeg lyst på!» I så fall, hva gjør du etterpå? Tenker du at det ikke er noe vits i å søke på den stillingen fordi du ikke får den? Du tenker: «Jeg er ikke god nok» og så søker du ikke på stillingen?

Still deg følgende spørsmål når frykten slår inn: Hvordan vet du at du ikke er god nok? Er det noen som har fortalt deg dette? Har du beviser på at du ikke er god nok? Har du fått avslag på mange tilsvarende stillinger? Når bestemte du deg for ikke å være god nok? Har du tatt en beslutning i ditt eget hode om at du ikke er god nok – for å verne deg selv?

Eksempel 1:
Har du blitt ringt opp av en hodejeger eller noen du kjenner og blitt forespurt om å være interessert i/ være kandidat til en ny stilling? Hva gjorde du da? Sa du: «Nei, jeg kan ikke ta en slik stilling. Jeg er jo ikke god nok… jeg kan jo ikke noen ting…» Selvfølgelig er du god nok når du blir ringt opp og spurt om du ønsker en ny jobb! Du blir forespurt av andre fordi de har sjekket deg ut og vurdert deg som «god nok» før de spør deg.

Eksempel 2:
Har du søkerfrykt fordi du er redd for å få jobben du har søkt på. Du har laget en god CV og jobbsøknad, men har faktisk frykt for at du kan bli kalt inn til jobbintervju, og ikke minst for at du kan få jobben. Du har frykt for ”er jeg god nok, eller hva om jeg ikke klarer” Rådet her er å ha en god samtalepartner/karriererådgiver som kan utfordre alle unnskyldningene dine. Vær åpen om din frykt og utfordre den, så vil du se at den forsvinner. Når du starter i ny jobb, er det viktig å ha gode jobbeskrivelser og ikke minst ha forventningsavklarings møte med ny arbeidsgiver før start. Få forventningene skriftlig, så kan du ta dem frem senere for å sjekke ut om du har levert som forventet.
Så tørr du å utfordre din egen frykt og søke på en ny jobb i dag eller i morgen?

Hva kan du så gjøre med det?
Har du negative tanker om deg selv – Frykten for ikke å være god nok – så sitter dette i hodet ditt. Andre har ikke samme negative oppfattelse av deg som du selv har. Det er du selv som lager en historie i ditt eget hode og tenker deg alle mulige situasjoner som kan gå galt. Dette kaller vi «hjernespinn». Du spinner i vei på en historie i ditt eget hode som ikke har rot i virkeligheten.
Hjernen vår er laget slik at den ikke klarer å skille mellom virkelighet og fantasi. Så når du holder på med denne negative «hjernespinningen», vil du føle at du mislykkes. Videre vil dette gå ut over selvtilliten din og frykten vil bli større. Hjernen oppfatter din negative tankegang som om det har skjedd i virkeligheten.

Tipset er at når du har negativ «hjernespinn» så kan du hente opp et bilde som dette skiltet i hodet ditt: STOPP, SNU – DU ER PÅ FEIL VEI.

Stopp! SNU bildet.

Tving tankene dine over på at dette klarer du og fokuser på positive tanker. La ikke søkerfrykten som sitter i ditt eget hode ta overtaket på deg.

S-STOPP de negative tankene/frykten din
T-TENK på nytt
O-ORGANISER hjernen/tankene dine
P-POSITIVITET– tenk positive tanker
P-PÅGANGSMOT– dette vil jeg, dette skal jeg klare

Når frykten din tar overhånd igjen og utfordringene føles som uovervinnelige, så still deg spørsmålet:

HVA ER DET VERSTE SOM KAN HENDE HVIS JEG TØRR UTFORDRE MIN EGEN FRYKT?

Det positive med frykt er at når du har klart å kartlegge hva din frykt er og setter ord på det, så blir frykten din svakere eller helt borte.

LYKKE TIL MED Å SØKE NY JOBB, DETTE KLARER DU – LA IKKE «DRØMMEJOBBEN» FORSVINNE FORDI DU FRYKTER Å SØKE.

Dynamic People omtalt i NA24

Skal ta skalpen av konkurrentene.
Trine-Lise Jagge, Ruth-Camilla Aas, Thomas Selinger Kersten og Sissel Gladsø forlater Tennebø og Partners og starter for seg selv i et nytt og ambisiøst rekrutteringsfirma med navnet Dynamic People, ifølge en melding.

Med seg på laget har de Janne Tufteland, Anders Beichmann, tidligere salgsdirektør i Aftenposten og Haavard Haaland fra Egmont Hjemmet Mortensen, samt den tidligere toppalpinisten Finn Christian Jagge som skal bistå Dynamic People med foredrag og enkelte dedikerte prosjekter.
– I Dynamic People er vi av den oppfatning at samarbeid gir bedre resultater, og vi har over tid utviklet et godt, konstruktivt og løsningsorientert samarbeid på tvers av våre fagområder, forteller Trine-Lise Jagge, i meldingen.
De fleste kundene de har arbeidet med tidligere skal allerede ha valgt å følge med på flyttelasset over i det nye firmaet.
– Vår erfaring er at teamwork og synlighet optimaliserer våre muligheter til å finne gode løsninger for våre oppdragsgivere og kandidater. Vi er overbevist om at dette vil bedre kvaliteten på tjenestene vi tilbyr, samt gi større resultatoppnåelse, sier Jagge.
Ambisjonen er å kunne ansatte fire hodejegere til i løpet av det første driftsåret.

Bedre resultater med de medarbeiderne du har

Når laget presterer bedre enn summen av enkeltindivider

Arbeidsmiljø og trivsel

Varig indre motivasjonen er selvskapt. Motivasjon er selve drivkraften, motoren hver enkelt har, mens trivsel virker som et drivstoff. Man kan ha en fantastisk motor, men uten drivstoff (trivsel) vil motoren stanse. Avgjørende for god prestasjonsutvikling er egenskaper som å være utålmodig lenge nok. Å jobbe iherdig over lengre perioder krever et miljø der en blir verdsatt, blir sett og får anerkjennelse. Solide resultater skapes sammen med andre, ingen blir best alene, hverken individuelle toppidrettsutøvere, eller folk flest. Støtteapparatet til de største idrettsstjernene ville neppe rukket å bli særlig godt, dersom de oppførte seg som særdeles grådige egoister. Drivkraften ville forsvinne hos de beste av dem. Å bli verdsatt, satt pris på, sett og få anerkjennelse er basale behov vi har i et fellesskap – hva gjør du for å gjøre deg fortjent til å få dette? Hva gjør du som medarbeider og leder for å verdsette, se og gi anerkjennelse?

Arbeidskultur og utvikling

Dersom en skaper en solid arbeidskultur som kjennetegnes av tillit, ansvar, komplementære ferdigheter, utnyttelse av spisskompetanse og samhandling vil en kunne få et utviklende lag. Jobber laget mot felles mål blir det enklere å styre innsatsen og laget vil utvikle seg selv derom lidenskapen for oppgaven og aktiviteten er sterk nok. Målet med programmet er å skape felles mål og en bevissthet om de krav som stilles for å nå dem for felles nytte. Programmet skal videreutvikle en sterk kollektiv identitet og fellesskapsfølelse gjennom tett samhandling der deltagerne deler visjoner og mål.

Hvordan?
Våre program for prestasjonsutvikling har en operativt arbeidende form. Målsettingsprosessen starter hos hver enkelt deltager før vi finner felles mål å jobbe mot som samsvarer med de individuelle målsettingene. Gjennom involvering og grundig arbeid skapes et verdigrunnlag og noen sentrale spilleregler (hvordan vi fungerer som individer, beskrivelse av lagets identitet og hvordan vi opptrer sammen) som fundament for hvordan vi skal nå målsettingene. Vi utvikler og gjennomfører handlingsplaner, rapporterer utvikling og lærer av forbedringsområder for videre utvikling. Inspirasjonen for programmene og kildene til modellen er hentet fra Norsk toppidrett.
Utfordringen er å utnytte individuelle kunnskaper i en kollektiv organisatorisk sammenheng. En slik tankegang er i tråd med internasjonal forskning som viser at noen av de mest vellykkede selskapene i verden oppnår ekstraordinære resultater med «vanlige folk» (O’Reilly og Pfeffer 2000). Denne innsikten synes å stå sterkt hos de som lykkes i norsk næringsliv, offentlig virksomhet og idrett (Vik 2007). Når Norge slår Brasil i fotball VM ligger nøkkelen til suksess i vilje og evne til å utnytte komplementære ferdigheter og felles forståelse av helhetlig strategi og den enkeltes rolle.

I rekrutteringssammenheng er det kanskje viktigere å lete etter folk med lidenskap, en sterk motivasjon (motor) og matche verdier og holdninger med selskapets miljø og arbeidskultur. Vi ønsker ikke å nedtone fagkompetanse som utvelgelseskriterier, men snarere gjøre jobben med å finne lidenskapen og personlige egenskaper enda grundigere. Kilden til suksess er utvikling, organisering og mobilisering av de samlede menneskelige ressurser for å oppnå innovasjon og fleksible løsninger.
Krav om fleksibilitet og endring gjør at strukturløsninger ikke lenger kan gi detaljstyring av arbeidsprosesser. Høykompetente medarbeidere trives ikke lenger i innelåste roller og stive organisasjonsstrukturer. Kompetanse må i økende grad utvikles rundt oppgaver som krever tett samhandling. Her menes oppgaver hvor det i tillegg til faglig dyktighet stilles betydelige krav til relasjons kompetanse, og hvor en instruerende ledelse erstattes med klar målforståelse, felles oppfatning av hva som gjelder, og indre motivasjon for arbeidet.
Prestasjonsutvikling er utvikling av en kultur, som evner å gi mening, retning og oppslutning om ambisiøse målsettinger og som legger grunnlaget konstruktiv samhandling.

Prestasjon er lagets evne til å utvikle kunnskap, bevare kunnskap i organisasjonens felles forståelse og evne til å skape lønnsomhet for kunder, eiere og ansatte over lang tid.

Det spesielle med en prestasjonskultur er at den motiverer medarbeidere. Kulturen gir enkeltindivider en sterk følelse av mestring, mestring av utfordrende oppgaver en ikke ville vært i stand til å mestre på egenhånd. En får trygghet i den totale faglige kompetansen, trygghet til å gyve løs på de mest utfordrende oppgavene. Den individuelle opplevelsen av å mestre utfordringene utvikler prestasjonsnivået. Kultur er det som opprettholder bedriftens identitet og binder sammen formell struktur og myndighet med uformelle mandater og prosesser. Poenget er å skapes en positiv forbindelse mellom individuell og kollektiv kompetanseutvikling.

Hver enkelt må dele et ønske om personlig vekst og utvikling. Målene må være noe som kompetente medarbeidere kan strekke seg etter. De må også gi rom for læring, utvikling og utnytting av nye muligheter. Eierskap og ansvar er to stikkord som gjelder på personlig og organisatorisk nivå. En annen forutsetning er at ledelsen aktivt utvikler, pleier, iscenesetter og synliggjør kulturen, slik at den gjennomsyrer virksomheten på alle nivåer. Det krever også at alle i organisasjonen kontinuerlig søker å utvikle egen bevissthet om kulturens forutsetninger og virkemåte. Dessuten må kulturen synliggjøres gjennom medarbeidernes, og ikke minst ledernes, væremåte og handlinger i det daglige arbeidet

Hensikten er nettopp å utvikle et helhetsperspektiv på kultur som er forenlig med en aktiv og målrettet kompetanseutvikling.
Når en rekrutterer medarbeidere, eller ønsker å utvikle prestasjonen hos dem man har, er fornuftig at en jobber med å finne og utvikle både kompetente og lidenskapelige medarbeidere. I en kultur der en arbeider med selvstendige og ansvarsbevisste fagfolk med sterke motorer (sterk motivasjon) er det avgjørende at en har med seg likesinnede, om trivselen (drivstoffet) skal vedvare. En må se nytten av utvikle seg gjennom sine medarbeidere og ha et ønske om å bidra til andres suksess. I Godfotteorien dreier det seg om å oppnå egen suksess gjennom å gjøre andre gode. En annen faktor er at alle har kunnskap om hverandres sterke og svake sider. Det dreier seg om høy grad av respekt for fagkunnskap, respekt for personlige grenser og grunnleggende tillit i arbeidsrelasjoner.

Avgjørende faktorer er felles forståelse av hva som er kjernevirksomhet, hvilke verdier som skapes og hvordan, aksept for strategien og planer for virkeliggjøring av visjon og forretningsidé og forståelse av egen rolle og bidrag i tilknytning til strategi og plan. Den siste faktoren er medarbeidernes tillit til ledelsen. For å lykkes må slikt arbeid bygge på direkte og langsiktig ledelsesinvolvering. Det tar tid og er krevende. Forankring av visjon, sentrale verdier, strategier og mål og enighet om hva som er kritiske suksessfaktorer, er helt essensielt for utvikling av en prestasjonskultur. Kanskje den beste måten å gjøre dette på er å ta en snarvei – ikke lage alle strategier, ambisjoner i lukkede rom før de implementeres, men heller sammenfatte medarbeidere individuelle mål til lagets mål. Sannsynligvis vil disse målene i sum overstige lagets mål og sist men ikke minst; sannsynligheten for å nå dem vil styrkes betraktelig. Best av alt – den involverende, utviklende, identiteten skapes gjennom samspill. Hvorfor skal ikke arbeidet med disse spørsmålene preges av prestasjonskulturen, men være et eget tema som behandles utenfor normene en prestasjonskultur har? Klarer man ikke dette i samspill har man mislykkes før start.
Forutsetningen for å lykkes ligger i en dyp involvering og medvirkning av medarbeiderne i utforming av visjon, forretningsidé, grunnleggende verdier, strategier og planer og hva som er kritiske suksessfaktorer på de ulike områdene. Slik utvikles suksesskriterier og måleparametere. Resultatrapporter gir grunnlag for konstruktive tilbakemeldinger, dialog, læring og justeringer av arbeidsmåter og mål. Da blir målstyring et ypperlig grunnlag for utvikling av prestasjonen. Gjennom arbeidet blir betydningen av laget sett. Målenes størrelse blir synliggjort, noe som visualiserer at lagets størrelse er større en hvert individ til sammen.

 

Prestasjonsutvikling – skrevet av Tomas Kersten.

 

Litteratur
• Andersen, S.S. og Sæther, Ø. (2002) Prestasjonskultur i kunnskapsadhokratier. Forskningsrapport, Handelshøyskolen BI 15/2002.
• Andersen, S.S., Sæther, Ø. og Vik, S. (2006) Leading through high performance culture. Paper presentert på den europeiske managementkonferansen EURAM, Oslo, mai 2006.
• Bryman, A. (1996) «Leadership in organization», in Clegg, S.R., Hardy, C. and Nord, W., (eds.) Handbook of organization studies. London: Sage.
• Burns, T. og Stalker, G.M. (1961) The management of innovation. London: Tavistock Publ.
• Collins, J.C. (2001) Good to great. New York: Harper Collins Publishers.
• Colbjørnsen, T. (2004) Ledere og lederskap. Bergen: Fagbokforlaget.
• Gangdal, J. (2004) Mika og den gode følelsen. Oslo: Aschehough.
• Goffee, R. and Jones, G. (1996) «What holds the modern company together?» Harvard Business Review November–December (133–148).
• Haanæs, K.B. (1997) Managing resource mobilization: case studies of Dynal, Fiat Auto, Poland and Alcatel Telenor, Norway. København: København. Handelshøjskole, Ph.d. dissertation.
• Lai, L. (2004) Strategisk kompetansestyring. Bergen: Fagbokforlaget.
• Mintzberg, H. (1983) Structure in fives. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
• O’Reilly, C. og Pfeffer, J. (2000) Hidden value: How great companies achieve extraordinary results with ordinary people.Boston: Harvard Business School Press.
• Peters, T.J. and Waterman, Jr. R.H. (1982) In search of excellence. Lessons from America’s best run companies. New York: Harper & Row.
• Schein, E. (1992) Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Ic.
• Starbuck, W.H., Greve, A. and Hedberg, B.L.T. (1978) «Responding to crisis», in Smart, C.F. and Stanbury, W.T. (red.)Studies on Crisis Management. Montreal: Butterworth & Co. for the Institute for research on public policy.
• Vik, S. (2007) Prestasjonskultur og prestasjonsledelse. Oslo: Universitetsforlaget.

Vær streng med deg selv – Ta ferie!

Trine-Lise Jagge gir deg sine jobbrelaterte råd i ferien – som er ment for sol og late dager.

I disse dager går mange ut i ferie, og flere ledere hodejeger Trine-Lise Jagge, har snakket med sier at de skal ‘jobbe litt’ i ferien.

– Det underlige er at flesteparten av de som sier nettopp dette – slik jeg ser det – er kvinnelige ledere, sier Jagge.

Hun hører uttalelser som, ‘egentlig har jeg jo ikke tid til å ta ferie’, ‘det er så mye som skal ordnes til august’, ‘jeg må nok være tilgjengelig på mobil’ og ‘jeg tar med PC’.

– Et annet utsagn jeg hørte her om dagen var ‘ja ja, det må jo gå, jeg skal jo bare være borte i ti dager’.

Hun stiller seg spørsmålet: Hvorfor er det nettopp de kvinnelige lederne som sier dette?

– Er det slik at kvinner er mer pliktoppfyllende enn menn? Eller har kvinnelige ledere vanskeligere for å koble av? Har kvinner mer dårlig samvittighet når de tar ferie? fortsetter Jagge.

Hodejegeren tok opp problemstillingen med en mannlig kollega i bransjen, som jobber med profilverktøy og personlighetsvurderinger. Han hadde selv arbeidet under ferien, men jobbet på natten, for å få tid til familien på dagen.

– Han var nettopp kommet tilbake fra ferie og kunne fortelle meg at han selv hadde stått opp klokken 03 om natten og jobbet til klokken 11 på dagen. På denne måten fikk han tid til familien også.

– For han var det en selvfølge at det skulle være slik, forteller Jagge.

– Han opplyste videre at mange av de mannlige lederne han jobber med, forteller at de bruker den første uken av ferien til å trappe ned fra jobb og den siste uken til å gire opp.

Er det slik at det forventes at du jobber i ferien? Hvordan kombinerer du i så fall jobb og ferie?

– Legg bort mobil og PC, senk skuldrene og lad batteriene. Må du absolutt jobbe, så organiser arbeidstiden din. Sett av en tilmålt tid hver dag og vær streng med deg selv, råder hodejegeren.

Les hele artikkelen på Hegnar.no

Artikkel av: Marianne L. Skarsgård (HegnarOnline – 04.7.12 09:35)