Innlegg

UKESLUTT av Sissel Gladsø

Motivasjon – hvem sitt ansvar?

Er det andres ansvar å motivere meg til å gjøre en god jobb – er det kollegaer og leder som er ansvarlig for at jeg trives og leverer?

Eller har jeg et snev av ansvar selv? Av erfaring vet jeg at jo mer jeg trives med arbeidsoppgavene og menneskene rundt meg, jo enklere er det å prestere. Jeg vet også at jeg kan prestere selv om jeg ikke brenner for oppgavene, men da er det kortvarig – og jeg søker nye utfordringer.

I og med at alle er forskjellige, motiveres vi av ulike faktorer – det må derfor, som et minimum, være mitt ansvar å vite hva som motiverer meg. Hvordan skal jeg ellers kunne forvente at andre vet hvordan de skal motivere meg?
Erkjennelsen om at andre kun kan motivere meg via ytre faktorer tydeliggjorde viktigheten av å finne min indre motivasjon. Dette førte i sin tid til at jeg skiftet bransje, og fant en jobb jeg brenner for. Jeg mener det er den indre motivasjonen som er avgjørende, både for trivsel og prestasjon – og det er bare jeg som finne min indre motivasjon.

En leder – og kollegaer, kan gjøre mye for å tilrettelegge ytre motivasjonsfaktorer, men om den indre «driven» mangler vil det være vanskelig å erstatte den med de ytre faktorene.

Jeg mener likevel at vi alle har et ansvar for å skape et godt miljø, med mye latter og muligheter for utfordringer, et miljø hvor vi heier på hverandre, hilser god morgen og møter dine kollegaer med et smil.

I kveld er vi klare for sommerfest i Dynamic People – med mye latter, god stemning – og alle ytre motivasjonsfaktorer er i alle fall på plass 🙂

Nok et lite stykke historie i Dynamic People

I går skrev vi nok et lite stykke historie i Dynamic People.

Jeg gleder meg til å fortelle mer. En stor aktør har valgt oss som sin rekrutteringspartner de neste 3 årene. Ydmyk og stolt av teamet vårt. Verdiene til kunden og verdiene til Dynamic People er de som førte oss sammen.

«God alene – best sammen»

 

Nå starter jakten! Dette skal bli moro!!

UKESLUTT av Signe Lindi

Verdifulle tilbakemeldinger

Alle er enige om at det er viktig å få ærlige tilbakemeldinger, både ris og ros. Men det er ikke gitt at alle får dette til eller at alle gjør det. Mange synes det er vanskelig å spre rundt seg med lovord og ros, og korrigeringer og tilbakemeldingene blir ofte negative. I en hektisk hverdag er det lett å la være å si noe, og bare la det skure og gå.
Som leder har jeg alltid blitt motivert av å gi tilbakemeldinger som gir mening og som er ekte, og hvor jeg opplever at den som får tilbakemeldingen tar imot og forstår. Opplevelsen av at det skjer endringer på bakgrunn av tilbakemeldinger gir masse energi og rom for videre utvikling av både teamet og enkeltindividet.
Som hodejeger er vi i kontakt med utrolig mange spennende oppdragsgivere og kandidater, og evnen til å gi tilbakemeldinger er utrolig viktig. Det å være i dialog med de kandidatene jeg har hatt samtaler med, det å gi tilbakemeldinger som løfter opp, ha fokus på det den enkelte kan bli bedre på, det å tørre å være direkte og veiledende, gir så utrolig mye igjen. Og ikke minst det å tørre å begeistre og by på seg selv. Vi nordmenn er generelt lite flinke på å begeistre hverandre – vi er redde for å bli oppfattet som overfladiske og falske.

Vi i Dynamic People er så heldig at vi har en sjef som er god på å begeistre og god på tilbakemeldinger og er primus motor på dette– det skal så lite til for å løfte en sjel opp i himmelen – bare et par begeistrende ord så er vi «back on track» igjen. I tillegg hjelper det veldig å ha gode kollegaer som heier på deg…… Hos oss er det god kultur for å gi tilbakemeldinger. Denne kulturen tar vi med oss til våre kunder og kandidater og de skal merke at vi har dette i ryggmargen. En slik kultur kommer ikke av seg selv. Den må bygges, skapes og bevisstgjøres. Det er viktig å ha kontinuerlig fokus på dette i hverdagen, ellers dør det ut. Ikke minst i de tilfellene hvor tilbakemeldingene ikke er slik mottakeren forventer, og samtalen er vanskelig. Med en kultur for løpende tilbakemeldinger blir de vanskelige samtalene enklere å håndtere, og min opplevelse er at mottakeren setter pris på å bli behandlet med respekt og ærlighet, selv om budskapet ikke er det de forventer.

Min oppfordring: Bevisstgjør din evne til å gi meningsfulle tilbakemeldinger. LØFT en kollega, venn, eller relasjon hver eneste dag!
Ha en strålende mai-helg!

UKESLUTT av Ruth-Camilla Aas

Denne uken har jeg jobbet jobbet med karriererådgivning.

Givende både for kandidaten og meg. For hver time lærer jeg noe nytt. Ikke bare om kandidaten men også om nye bransjer, jeg opparbeider meg innsikt om ulike stillinger og fagområder. Hva var suksesskriteriene i rollen, hva var fallgruvene i rollen, hva var utfordringene i bransjen? Verdifull innsikt som gjør meg enda litt bedre når jeg skal finne en kandidat til en tilsvarende rolle.

Jeg lærer mye fag, men også om verdier og drømmer. Utfordringer og oppturer. Alle har forskjellige utgangspunkt, det er det som gjør karriererådgivningen så spennende. Det er et 4-trinns karriereprogram, der første steg er personlighetstest, vi gjennomgår din personlighetsprofil der vi fokuserer på dine sterke sider, ser på din CV og ser på ambisjoner, ønsker og mål for neste jobb. Vi hjelper deg til å komme i posisjon for jobbintervju og guider deg til hvordan du skal presentere deg. Men det er så mye mer enn dette vi også snakker om, de små bitene som ikke står skrevet men som er viktig, viktig for deg. Hva slags miljø trives du i, hvilken kultur, hva slags selskap vil du inn i, konsern, offentlig, lite, stort, familiesituasjonen din, hvor langt er du villig til å reise, hva slags type leder etc etc.

Inspirerende og lærerikt, gleder meg allerede til neste uke med nye timer.

LAGÅND av Vegard Thorstensen

For en fantastisk arbeidsplass!

Jeg elsker jobben min! Jeg er så heldig at jeg får lov til å holde på med en ting som fasinerer meg, utfordrer meg, og gir meg energi!
Men jeg er også så heldig at jeg elsker arbeidsplassen min.
Mine kolleger, bedriftens verdier og ikke minst lederen min.
Jeg er så heldig at jeg får jobbe i en bedrift der lagånd er en av verdiene og er grunnblokken til bedriften jeg jobber i.
Lagånd for meg er at vi heier på hverandre, vi støtter hverandre, og hele tiden spiller på hverandres styrker. Men lagånd for meg er også at vi utfordrer hverandre, konkurrerer mot hverandre, og hele tiden streber etter å bli best.

Bak et hvert sterkt lag står det en sterk leder. Dynamic People er så heldig at vi har en leder som er dyktig av å skryte av sine ansatte, spille dem gode, utfordre dem, men samtidig være tydelig og målbevisst. Arsene Wenger sa en gang da han fikk spørsmål om hvordan han inspirerte laget sitt at «We live in a life where everyone tells us what we don’t have. Most of the time, I remind my team and my players of the qualities they do have.» Det er også vår leder utrolig dyktig til.  Hun ser laget, men samtidig så ser hun spilleren. Det er få ledere som klarer å finne den perfekte kombinasjonen av team- og man management. I Dynamic people er vi så heldig at vi har en leder som klarer nettopp det.

Jeg er litt sær, så jeg har en eller annen greie om at jeg alltid må være best. Men hvordan måler jeg min suksess? Det er jo selvfølgelig å måle mine individuelle prestasjoner, men nesten viktigere for meg er lagets prestasjoner. For at jeg skal bli best, så må lagkameratene mine/kollegene mine være best. På den måten utfordrer de meg, jeg lærer av dem, de spiller meg gode og jeg vet at jeg hele tiden kan stole på at sidemannen min vil gjøre alt han/hun kan for at laget lykkes! Og det er lagånd det!
Når man gjennom en sesong gjør opp om Premier league trofeet i mai, så står det ikke en individuell spiller på toppen av tabellen, men laget.

Akkurat nå, i likhet med Arsenal, så er Dynamic People det beste formlaget på tabellen.

Skrevet av Vegard Thorstensen

UKESLUTT av Finn Christian Jagge

You win some, you lose some!

Så var det slutt på eventyret i villmarken, og oppdraget med å finne tilbake til sivilisasjonen.
Jeg har riktignok vært hjemme en stund, siden opptaket på TV2 serien «Dropped» ble avsluttet.
Men det var på en måte ikke helt over før på onsdag, da jeg surt måtte innrømme at jeg ble satt på flyet hjem fra en surrealistisk opplevelse av naturopplevelser i Argentina, Nepal og Kenya før finalen…

Farlige elefanter og hyener, slanger og skorpioner som var et fjernt minne, ble raskt trukket opp igjen i møte med en skuffet kunde som hadde sittet foran TVen og heiet og trodd på meg.
Hvordan skulle jeg klare dette oppdraget han ville gi meg, dersom jeg ikke engang kunne telle til 3 minutter?
Det meste av tiden i møtet ble brukt til å snakke om opplevelsene, strevet, matmangelen og alt jeg hadde opplevd.
Vel, som plaster på såret skulle jeg få sjansen til å løse oppdraget de hadde med å rekruttere til dem.

Så nå sitter jeg her da, foran PC`n og går løs på det neste oppdraget med krum hals, men denne gang uten 35 kilos sekk eller slangebeskyttelse rundt leggene.
Så jeg har møtt mange forskjellige utfordringer i det siste, men et oppdrag er et oppdrag tenker jeg.
Kandidaten skal finnes, om jeg så må tilbake igjen til verdens ende for å finne vedkommende..
Det blå laget fra TV serien, er byttet ut med laget fra Dynamic People, ellers er egentlig ikke utfordringene så forskjellige….
Bortsett fra at denne gangen skal laget mitt vinne!

UKESLUTT av Espen Holm

That´s Living the brand!

Rekruttering – en hastesak i en stresset operativ hverdag, eller et strategisk konkurransefortrinn?
3 av 10 ledere opplever at organisasjonskulturen i bedriften er på linje med selskapets strategi, viser en global lederundersøkelse. Flertallet av de spurte, 72 prosent, svarer at de anser bedriftskultur som ekstremt viktig for organisasjonens prestasjoner og lønnsomhet.

Hva kan så årsaken være til dette perspektivet? Hvem er det som skaper en organisasjonskultur? Strategien? Og hvem er det som synliggjør prestasjoner? Ganske enkelt svar på det. Ledere og medarbeidere som er rekruttert inn. Ansatte som daglig leverer i bedriftens årshjul, i ulike roller, på ulike nivåer, med like og ulike oppgaver og ansvar. Alt bygget rundt strategisk merkevarekommunikasjon, identitet, ledelse, felles samhandling, nærværsfaktorer og sykefravær, på reisen mot et uttalt felles mål. De ansatte representerer kompetansen selskapet har tiltrukket seg og besitter, og er selve dreiemomentet for å lykkes i en sammenkobling av bedriftskultur og forretningsmessige prosesser og prestasjoner. Akk så enkelt, men allikevel så komplisert. Det handler jo om mennesker.

Forskning (Kilde; NHH) har vist at den viktigste driveren for ansattes etterlevelse av de definerte verdier, er at de selv ser nytten av og kan relatere seg til disse. Dette understreker betydningen av at de verdier som ledelsen velger for å realisere sin posisjon i markedet, må være forankret i gjeldende bedriftskultur. De definerte verdiene må stemme overens med verdier som allerede er etablert i bedriften, og/eller gjenspeile organisasjonens ønskede selvbilde.

Dersom de ansatte (les; kompetansen) ikke forstår eller ikke kan relatere seg til de definerte verdiene, vil de ikke få den ønskede effekt på adferd (attityde) og agerende (oppførsel). Bedriftens internkommunikasjon rundt verdier vil da kunne oppleves som «tomme ord» og fungere mot sin hensikt. Med fare for at det oppstår energitap, subkultur, «kantinekultur», et psykososialt arbeidsmiljø med konflikter, mobbing, usikkerhet og økende sykefravær.

Er det høna eller egget vi snakker om? Hva kommer først, verdiene eller de ansatte? Eller er det rett og slett de ansattes vilje og evne til å ta inn over seg konsekvenser av strategier, forretningsplaner og arbeidsprosesser? Inn i sin egen rolle, sitt team, læringsmiljøet og gjeldende samhandlingsmønstre?
I såfall, er det riktig kompetanse på plass? Er ikke kurs og programmer for kompetanseheving som det investeres mangfoldige millioner i, gode nok? Bedriftene har rekruttert inn nok av kunnskap, høyskoler og toppkarakterer, men allikevel fungerer ikke dreiemomentet. En tilpasning av alle «jeg» ‘ene til fellesskapet, samhandling, felles mål og de standarder som gjelder for å bygge merkevarepreferanser.

Business og gode relasjoner handler i dag om å forstå kundeverdier. De ansatte har en sentral rolle med hensyn til å bygge merkets posisjon og omdømme. Gjennom direkte interaksjon med ledere, kundebehandlere, selgere, innkjøp, økonomifunksjoner og andre mulige funksjoner, opplever og lærer kunder hva merket står for og hvordan bedriften er forskjellig fra konkurrentene. (Les; Merkestyrke)

Dette innebærer at kompetansen, altså ledere og medarbeidere, er de viktigste virkemidlene for å realisere den målsatte posisjonering – hva selskapet/merket ønsker å bli oppfattet som for å bli valgt. Det er ikke lenger dyre reklamebyråer, produkter og tjenester som gjør at bedriften blir kjent. Det er de ansatte som gjør bedriften både kjent og berømt!
Verdier kan defineres som «relativt stabile oppfatninger om hva som verdsettes i bedriften». Holdninger (70 % av kompetansebegrepet) er «grodd» til over tid, og finnes i stammespråket i alle organisasjoner. Verdier er dermed en integrert del av bedriftskulturen som preger de ansattes mellommenneskelige kommunikasjon, atferd og agerende.
Verdier, organisasjonens stemmegaffel, er et daglig brukt verktøy for å skape en enhetlig og positiv bedriftskultur internt som igjen bygger gode opplevelser og ønsket posisjon eksternt.
LIving the brand – verdibasert rekruttering som strategisk konkurransefaktor, ikke en hastesak og venstrehåndsarbeid.
Med disse vinklinger og refleksjoner undres jeg over at rekrutteringsfaget som en av flere HR funksjoner, ikke blir tatt mer på alvor. Det er typisk norsk å investere store summer på kompetanseheving og utviklingsprosesser som tydeligvis ikke alltid skaper forbedringer.

Hva med å flytte mer av de budsjetterte midler til kompetanseheving over i det forebyggende arbeid, rekruttering og on boarding programmer for riktige mennesker på riktig plass til riktig tid? Organisasjonsstrategisk må det være smart å investere ressurser i forkant. Mang en erfaring viser at det er for sent å medisinere pasienten på dødsleiet.
Rekruttering som i dag selges og kjøpes på CV og databaser, på no cure/no pay avtaler, heller enn på seriøsitet med bred forretningsforståelse, spisskompetanse og dypere forståelse av gruppedynamikk og det helhetlige mennesket, tror jeg derfor er på vei ut av markedet. Mange av rekrutteringsbransjens aktører er i utakt med markedsbehovet, i hvert fall hos de ledere og virksomheter som anser bedriftskultur som ekstremt viktig for organisasjonens prestasjoner og lønnsomhet.

Mitt tankegods en fredag sent i oktober, er fundamentert i vissheten om at Dynamic People er i forkant av denne markedsutviklingen.
En visjonær, strategisk og nytenkende rekrutteringspartner posisjonerer seg daglig for virksomheter som tar bedriftskultur, strategi, mennesker og prestasjoner på alvor.
Flere og flere kunder tiltrekkes våre tanker og blir med oss på reisen.

Vi tør å utfordre det etablerte, jeg gleder meg til fortsettelsen!

God helg.

When the shit hits the fan

Identity Branding – Employer branding i rekrutteringssammenheng

Employer branding handler om å tiltrekke, engasjere og beholde dyktige kandidater og ansatte, nesten på samme måte som merkevarebygging handler om å tiltrekke seg og beholde kunder og forbrukere. Den store og avgjørende forskjellen er at employer branding i rekrutteringssammenheng dreier seg om å gi potensielle kandidater et så riktig beslutningsgrunnlag som mulig, en stilling skal ikke forbrukes – det er i allefall ikke et mål for rekrutterende selskap. 

Personlig kunne jeg ønske at det kunne kalles identity branding, for det er selskapets opplevde identitet som bør profileres om det skal ha varig verdi. En merkevare har gjerne noen produkter som skal selges og forbrukes, slik er det ikke med et employer brand. 
I rekrutteringssammenheng forsøker man med employer branding å matche kandidater som har en passende identitet med selskapet. 

Hvilken identitet selskapet har defineres av de som jobber der, hvordan de jobber, hvordan de oppleves og hvorfor de oppleves slik. Syretesten er hvilke verdier som er gjeldene når utfordringene oppstår og når verdiene blir satt på prøve. Hva skjer da, «When the shit hits the fan»? 

Det er enkelt å etterleve verdier med de beste intensjoner i medgang, men er det like naturlig når vi virkelig blir satt på prøve? Gode verdier er gode holdepunkter og fungerer som en bunnsolid los når det blåser som verst.

Det er utfordrende å definere identiteten nettopp fordi selskapet består av så mange ulike mennesker med ulik identitet og ulike verdigrunnlag. Det er krevende nok å identifisere og definere egen identitet og egne verdier. Når en sammenfatter fellesnevnerne for hva selskapets verdier og kultur skaper dette noen holdepunkter for å definere et Employer brand. 

Hvorfor ønsker folk å jobbe her? Hvordan er det å jobbe her? Hva gjør at folk gleder seg til å gå på jobb i motgang? 
Hva er suksessfaktorene og hvilke spilleregler har vi? 
Ofte handler det om arbeidskultur. 
Kjennetegnes suksesskriteriene av god arbeidsmoral, og er dette kulturen i selskapet, er en på god vei til å skape et employer brand med suksess. 

Kan de ansatte si; «Her er det kultur for å»; 

– Dele kunnskap, dele av sin erfaring og sin tid.
– Være presise i kommunikasjon, vi jobber med presisjon og nøyaktighet. 
– Behandle folk med respekt, vi gir tillit og forventer tillit tilbake, vi jobber alle hardt for å fortjene tillit
– Gjør som avtalt, kommer presis til avtaler og leverer det beste resultatet selskapet kan levere uavhengig av person, vi er ærekjære på veiene av selskapet og ikke på egne veiene.
– Her er det stor grad av fleksibilitet, resultatansvar og vi forventer selvstendighet

Mange spørsmål kan gi svar på hvordan kulturen er og hvordan selskapet oppfattes av en selv, medarbeidere, fornøyde og misfornøyde kunder, konkurrenter og samarbeidspartnere. 

Er identiteten, eller kulturen som beskrevet over vil det tiltrekke seg mennesker som tiltrekkes av slikt og det er kanskje ikke å forakte? Men hva om dette er beskrivelsen på det employer brandet en ønsker å ha og ikke det de ansatte opplever?

«When the shit hits det fan» – de virkelige verdiene

Hva skjer om en har tiltrukket seg kandidater på feil grunnlag, om verdiene en profilerer ikke stemmer med den opplevde virkeligheten?

Antagelig vil tiltrekningskraften og den sosiale tilhørigheten forsvinne proporsjonalt med størrelsen på feilinformasjonen. De verdiene som menneskene i selskapet, ledelse og medarbeidere leverer på til daglig, som de ansatte opplever, utgjør det faktiske Employer brandet. 

Ikke verdiene, kulturen, eller det employer brandet de ønsker skal identifisere dem. Er ikke employer brandet tiltrekkende, begynner man å jobbe med holdninger, ikke med å markedsføre falske forhåpninger. 

Tiltrekke, engasjere og beholde ansatte.

Sosial tiltrekning og tilhørighet bygges av et positivt, synlig og opplevd employer brand. Et sterkt Employer brand øker rekrutteringskraften (50%*) og reduserer faren for feilansettelser (40%*). Identiteten til selskapet identifiseres, for så å profileres gjennom å vise, fortelle og etterleve i praktisk virke. Konstrueres et employer brand som ikke oppleves, vil dette redusere selskapets troverdighet. At en ønsker å fremstå som et lag med ovennevnte kultur eller arbeidsmoral er ofte suksessfaktorer i seg selv, men profiler det ikke om det ikke oppleves slik. Et employer brand som oppleves som attraktiv og relevant, unik og troverdig gir grunnlag for suksess. Skulle selskapet tiltrekke seg kandidater som verdsetter andre verdier enn det de vil oppleve hos deg, vil de ikke trives og det blir dårlig match mellom kandidat og arbeidskultur, kandidaten har tatt beslutningen på feil grunnlag.

Ambassadør

Et godt employer brand skaper entusiasme og «patriotisme» for arbeidsplassen. Employer brandet er selvforsterkende og genererer positive ambassadører. Et godt employer brand er den indre driveren hos de ansatte. Likevel er en nødt til å fokusere på det, snakke om det og forsterke det når verdiene kulturen bygger på etterleves. Forsterkning av positive ambassadørhandlinger er drivstoffet for både de ansatte og Employer Brandet – slik økes rekrutteringskraften, minker frafallet og slik får en folk til å oppleve suksess gjennom trivsel, sosial tilhørighet og relasjonell tiltrekning. 

Match – å treffe de rette kandidatene med sitt eget Employer brand.

Å matche den rette kandidaten med det rette selskapet handler i stor grad om å matche kandidater og selskap som står for noen av de samme grunnverdiene. Man vurderer om kandidatene vil passe inn i kulturen, matcher ikke dette med kandidatens identitet er det kanskje manglende grunnlag for samarbeid. Om en derimot treffer nerven som tiltrekker de rette kandidatene gir det varige resultater. Når selskapets identitet matcher kandidatens identitet kan man oppleve en brennende glød for de kjedeligste (men nødvendige) oppgaver, man kan oppleve kontinuerlig gjensidig utvikling gjennom godt samspill, deling av kunnskap, erfaring og tid fordi de ansatte bryr seg om hverandre. Så enkelt – så vanskelig.

*Employer Brand undersøkelse gjengitt av Aftenposten 05.01.14

Vær streng med deg selv – Ta ferie!

Trine-Lise Jagge gir deg sine jobbrelaterte råd i ferien – som er ment for sol og late dager.

I disse dager går mange ut i ferie, og flere ledere hodejeger Trine-Lise Jagge, har snakket med sier at de skal ‘jobbe litt’ i ferien.

– Det underlige er at flesteparten av de som sier nettopp dette – slik jeg ser det – er kvinnelige ledere, sier Jagge.

Hun hører uttalelser som, ‘egentlig har jeg jo ikke tid til å ta ferie’, ‘det er så mye som skal ordnes til august’, ‘jeg må nok være tilgjengelig på mobil’ og ‘jeg tar med PC’.

– Et annet utsagn jeg hørte her om dagen var ‘ja ja, det må jo gå, jeg skal jo bare være borte i ti dager’.

Hun stiller seg spørsmålet: Hvorfor er det nettopp de kvinnelige lederne som sier dette?

– Er det slik at kvinner er mer pliktoppfyllende enn menn? Eller har kvinnelige ledere vanskeligere for å koble av? Har kvinner mer dårlig samvittighet når de tar ferie? fortsetter Jagge.

Hodejegeren tok opp problemstillingen med en mannlig kollega i bransjen, som jobber med profilverktøy og personlighetsvurderinger. Han hadde selv arbeidet under ferien, men jobbet på natten, for å få tid til familien på dagen.

– Han var nettopp kommet tilbake fra ferie og kunne fortelle meg at han selv hadde stått opp klokken 03 om natten og jobbet til klokken 11 på dagen. På denne måten fikk han tid til familien også.

– For han var det en selvfølge at det skulle være slik, forteller Jagge.

– Han opplyste videre at mange av de mannlige lederne han jobber med, forteller at de bruker den første uken av ferien til å trappe ned fra jobb og den siste uken til å gire opp.

Er det slik at det forventes at du jobber i ferien? Hvordan kombinerer du i så fall jobb og ferie?

– Legg bort mobil og PC, senk skuldrene og lad batteriene. Må du absolutt jobbe, så organiser arbeidstiden din. Sett av en tilmålt tid hver dag og vær streng med deg selv, råder hodejegeren.

Les hele artikkelen på Hegnar.no

Artikkel av: Marianne L. Skarsgård (HegnarOnline – 04.7.12 09:35)