Innlegg

Ukeslutt av Tomas Kersten

Når laget presterer bedre enn summen av enkeltindivider

Arbeidsmiljø og trivsel. Varig indre motivasjon er selvskapt.
Motivasjon er selve drivkraften, motoren hver enkelt har, mens trivsel virker som et drivstoff. Man kan ha en fantastisk motor, men uten drivstoff (trivsel) vil motoren stanse. Avgjørende for god prestasjonsutvikling er egenskaper som å være utålmodig lenge nok. Å jobbe iherdig over lengre perioder krever et miljø der en blir verdsatt, blir sett og får anerkjennelse.

Solide resultater skapes sammen med andre, ingen blir best alene, hverken individuelle toppidrettsutøvere, eller folk flest.

Støtteapparatet til de største idrettsstjernene ville neppe rukket å bli særlig godt, dersom de oppførte seg som særdeles grådige egoister. Drivkraften ville forsvinne hos de beste av dem. Å bli verdsatt, satt pris på, sett og få anerkjennelse er basale behov vi har i et fellesskap – hva gjør du for å gjøre deg fortjent til å få dette? Hva gjør du som medarbeider og leder for å verdsette, se og gi anerkjennelse?

11071809_669220863182563_2224469155187236163_nArbeidskultur og utvikling.
Dersom en skaper en solid arbeidskultur som kjennetegnes av tillit, ansvar, komplementære ferdigheter, utnyttelse av spisskompetanse og samhandling vil en kunne få et utviklende lag. Jobber laget mot felles mål blir det enklere å styre innsatsen og laget vil utvikle seg selv derom lidenskapen for oppgaven og aktiviteten er sterk nok.
Målet med programmet er å skape felles mål og en bevissthet om de krav som stilles for å nå dem for felles nytte. Programmet skal videreutvikle en sterk kollektiv identitet og fellesskapsfølelse gjennom tett samhandling der deltagerne deler visjoner og mål.
Hvordan?

Våre program for prestasjonsutvikling har en operativt arbeidende form. Målsettingsprosessen starter hos hver enkelt deltager før vi finner felles mål å jobbe mot som samsvarer med de individuelle målsettingene. Gjennom involvering og grundig arbeid skapes et verdigrunnlag og noen sentrale spilleregler (hvordan vi fungerer som individer, beskrivelse av lagets identitet og hvordan vi opptrer sammen) som fundament for hvordan vi skal nå målsettingene. Vi utvikler og gjennomfører handlingsplaner, rapporterer utvikling og lærer av forbedringsområder for videre utvikling. Inspirasjonen for programmene og kildene til modellen er hentet fra Norsk toppidrett.
Utfordringen er å utnytte individuelle kunnskaper i en kollektiv organisatorisk sammenheng.

En slik tankegang er i tråd med internasjonal forskning som viser at noen av de mest vellykkede selskapene i verden oppnår ekstraordinære resultater med «vanlige folk» (O’Reilly og Pfeffer 2000). Denne innsikten synes å stå sterkt hos de som lykkes i norsk næringsliv, offentlig virksomhet og idrett (Vik 2007). Når Norge slår Brasil i fotball VM ligger nøkkelen til suksess i vilje og evne til å utnytte komplementære ferdigheter og felles forståelse av helhetlig strategi og den enkeltes rolle.

I rekrutteringssammenheng er det kanskje viktigere å lete etter folk med lidenskap, en sterk motivasjon (motor) og matche verdier og holdninger med selskapets miljø og arbeidskultur. Vi ønsker ikke å nedtone fagkompetanse som utvelgelseskriterier, men snarere gjøre jobben med å finne lidenskapen og personlige egenskaper enda grundigere. Kilden til suksess er utvikling, organisering og mobilisering av de samlede menneskelige ressurser for å oppnå innovasjon og fleksible løsninger.

Krav om fleksibilitet og endring gjør at strukturløsninger ikke lenger kan gi detaljstyring av arbeidsprosesser. Høykompetente medarbeidere trives ikke lenger i innelåste roller og stive organisasjonsstrukturer.

Kompetanse må i økende grad utvikles rundt oppgaver som krever tett samhandling. Her menes oppgaver hvor det i tillegg til faglig dyktighet stilles betydelige krav til relasjons kompetanse, og hvor en instruerende ledelse erstattes med klar målforståelse, felles oppfatning av hva som gjelder, og indre motivasjon for arbeidet. Prestasjonsutvikling er utvikling av en kultur, som evner å gi mening, retning og oppslutning om ambisiøse målsettinger og som legger grunnlaget konstruktiv samhandling.
Prestasjon er lagets evne til å utvikle kunnskap, bevare kunnskap i organisasjonens felles forståelse og evne til å skape lønnsomhet for kunder, eiere og ansatte over lang tid.

Det spesielle med en prestasjonskultur er at den motiverer medarbeidere. Kulturen gir enkeltindivider en sterk følelse av mestring, mestring av utfordrende oppgaver en ikke ville vært i stand til å mestre på egenhånd.

En får trygghet i den totale faglige kompetansen, trygghet til å gyve løs på de mest utfordrende oppgavene. Den individuelle opplevelsen av å mestre utfordringene utvikler prestasjonsnivået. Kultur er det som opprettholder bedriftens identitet og binder sammen formell struktur og myndighet med uformelle mandater og prosesser. Poenget er å skapes en positiv forbindelse mellom individuell og kollektiv kompetanseutvikling.

IMG_9242Hver enkelt må dele et ønske om personlig vekst og utvikling. Målene må være noe som kompetente medarbeidere kan strekke seg etter. De må også gi rom for læring, utvikling og utnytting av nye muligheter. Eierskap og ansvar er to stikkord som gjelder på personlig og organisatorisk nivå. En annen forutsetning er at ledelsen aktivt utvikler, pleier, iscenesetter og synliggjør kulturen, slik at den gjennomsyrer virksomheten på alle nivåer. Det krever også at alle i organisasjonen kontinuerlig søker å utvikle egen bevissthet om kulturens forutsetninger og virkemåte. Dessuten må kulturen synliggjøres gjennom medarbeidernes, og ikke minst ledernes, væremåte og handlinger i det daglige arbeidet
Hensikten er nettopp å utvikle et helhetsperspektiv på kultur som er forenlig med en aktiv og målrettet kompetanseutvikling.

Når en rekrutterer medarbeidere, eller ønsker å utvikle prestasjonen hos dem man har, er fornuftig at en jobber med å finne og utvikle både kompetente og lidenskapelige medarbeidere. I en kultur der en arbeider med selvstendige og ansvarsbevisste fagfolk med sterke motorer (sterk motivasjon) er det avgjørende at en har med seg likesinnede, om trivselen (drivstoffet) skal vedvare. En må se nytten av utvikle seg gjennom sine medarbeidere og ha et ønske om å bidra til andres suksess. I Godfotteorien dreier det seg om å oppnå egen suksess gjennom å gjøre andre gode. En annen faktor er at alle har kunnskap om hverandres sterke og svake sider. Det dreier seg om høy grad av respekt for fagkunnskap, respekt for personlige grenser og grunnleggende tillit i arbeidsrelasjoner.

Avgjørende faktorer er felles forståelse av hva som er kjernevirksomhet, hvilke verdier som skapes og hvordan, aksept for strategien og planer for virkeliggjøring av visjon og forretningsidé og forståelse av egen rolle og bidrag i tilknytning til strategi og plan. Den siste faktoren er medarbeidernes tillit til ledelsen. For å lykkes må slikt arbeid bygge på direkte og langsiktig ledelsesinvolvering. Det tar tid og er krevende. Forankring av visjon, sentrale verdier, strategier og mål og enighet om hva som er kritiske suksessfaktorer, er helt essensielt for utvikling av en prestasjonskultur.

Kanskje den beste måten å gjøre dette på er å ta en snarvei – ikke lage alle strategier, ambisjoner i lukkede rom før de implementeres, men heller sammenfatte medarbeidere individuelle mål til lagets mål. Sannsynligvis vil disse målene i sum overstige lagets mål og sist men ikke minst; sannsynligheten for å nå dem vil styrkes betraktelig. Best av alt – den involverende, utviklende, identiteten skapes gjennom samspill.

Hvorfor skal ikke arbeidet med disse spørsmålene preges av prestasjonskulturen, men være et eget tema som behandles utenfor normene en prestasjonskultur har? Klarer man ikke dette i samspill har man mislykkes før start.

Fellesbilde ved heisen fargerForutsetningen for å lykkes ligger i en dyp involvering og medvirkning av medarbeiderne i utforming av visjon, forretningsidé, grunnleggende verdier, strategier og planer og hva som er kritiske suksessfaktorer på de ulike områdene. Slik utvikles suksesskriterier og måleparametere. Resultatrapporter gir grunnlag for konstruktive tilbakemeldinger, dialog, læring og justeringer av arbeidsmåter og mål. Da blir målstyring et ypperlig grunnlag for utvikling av prestasjonen. Gjennom arbeidet blir betydningen av laget sett. Målenes størrelse blir synliggjort, noe som visualiserer at lagets størrelse er større en hvert individ til sammen.

 

-Tomas Kersten, Partner og Hodejeger i Dynamic People AS

Ukeslutt av Signe Lindi

Denne uka har vi virkelig fått smake på vårfølelsen, hvor lyset er tilbake tidlig på morgenen, og sola varmer godt. Påska kommer litt for fort i år, og det er høy puls for mange for å komme i mål med det som er planlagt.

Jeg har intervjuet mange flotte kandidater i det siste med gode resultater å vise til og høye ambisiøse mål. Det er mange om beinet og de færreste som får jobben, og til slutt handler det om å finne de kandidatene som passer inn i bedriftens kultur og miljø og en kan levere, helst mer enn forventet. De aller fleste ønsker seg et utfordrende arbeidsmiljø de kan trives i og utvikle seg videre for å nå sine mål.

Jeg hørte på et intervju med Per Fugelli denne uka, og bet meg merke i noe av det han sa som fikk meg til å stoppe opp og virkelig tenke etter. Han hadde noen betraktninger om livet, som han alltid har; om hvilke mål setter vi oss, hva beriker vi oss med, og hvordan vi streber etter å gi livet vårt mening i alt vi gjør – i arbeidslivet og på hjemmebane.

Hans budskap festet seg hos meg:

«vær et ettall på jorden, og ta vare på flokken din» – Per Fugelli

I all vår streben etter et hverdagsliv som skal være perfekt er det vanskelig å sette av nok tid til de som betyr mest for oss. Livet blir veldig ensformig og egoistisk hvis vi ikke tar vare på flokken vår – den flokken vi tilhører, enten det er på jobb eller hjemme. Når det virkelig røyner på og livet er tøft, er det flokken vår og tilhørigheten der som betyr noe.

Men Fugelli sitt budskap er ikke om enten eller, men faktisk å gjøre begge deler.

Noen av de kandidatene som skiller seg ut er nettopp de som beviser at de kan tilføre noe i et team, og bryr seg om kollegaer og ansatte, og samtidig oppnår de målene de har satt seg.

I denne sammenhengen har jeg lyst til å dele verdiene vi har i Dynamic People, og si noe om hva disse verdiene betyr for meg:

Raushet nok til å løfte en kollega, og dele kunnskapen med hverandre

Lagånd nok til å heie på hverandre og gå i krigen for laget

Engasjement til å inspirere våre oppdragsgivere, kandidater og kollegaer

Resultatbevisst nok til å levere overfor våre kunder

Empati nok til å se enkeltmenneskets sårbarhet, styrker og potensiale

Ta vare på hverandre i påska, og gi de rundt deg en ekstra oppmerksomhet og vis at du setter pris på dem, enten det er kunder, gode kollegaer, venner eller din nærmeste familie.

Ha en fantastisk solfylt, fredelig og deilig påske!

-Signe Lindi Hodejeger og Karriererådgiver i Dynamic People

PS, Ønsker du karriererådgivning med Signe Lindi  så kan du lese mer om vår 4 trinns karriererådgivning med personlighets – og evnetest her eller ta kontakt med Signe på tlf 23 89 72  26 for en uforpliktende prat.

 

 

Ukeslutt av Rolf Wilhelmsen

Hvorfor passet ikke den nyansatte inn hos deg?

Har du opplevd at din nyansatte ikke fungerer som forventet og kanskje heller ikke tar de hint du har gitt underveis?  Det har jeg!  Og i etterpåklokskapens lys ser jeg også hvorfor.  Stikkordet er som regel rekrutteringsprosessen og at det har gått litt for fort i svingene …. Man likte jo personen så godt …

Den vanligste feilen man ofte gjør er at man begynner med stillingsannonsen og ikke med stillingens kravspesifikasjon. Hva, utover de formelle krav til utdannelse og erfaring, skal til for å lykkes og trives i stillingen og passe inn i din bedrift? Det er vanlig å være litt for opptatt av de formelle kravene og litt for lite opptatt av miljø, kultur og ikke minst viktige personlighetstrekk for å lykkes i stillingen.

Det er for eksempel veldig dumt å ansette en person som viser seg å være lite selvstendig, lite energisk og ikke spesielt konkurransemenneske når stillingen er å jobbe selvstendig med salg hvor det kreves at vedkommende selv tar mye initiativ og ikke er redd for å ringe/booke møter med nye kunder. Grunnleggende personlighetstrekk og preferanser er det vanskelig å gjøre noe med. Det er derfor vi er opptatt av å forstå hva som skal til for å lykkes i en gitt stilling hos våre oppdragsgivere ( utover erfaring og faglige kvalifikasjoner) og ikke minst benytter personlighetsprofiltester som et viktig supplement til våre intervjuprosesser og referanseinnhenting.

Eksemplet kan virke banalt, men du verden som det bommes likevel. Konsekvensene av en feilansettelse er også som regel store. Dere har investert mye tid på introduksjon og opplæring, vedkommende leverer ikke som forventet og miljøet kan ha blitt forsuret. I tillegg kommer de faktiske utlegg til lønn og evt kompensasjon ifb med oppsigelse.

Lykke til med din neste rekruttering!

-Rolf Wilhelmsen, Hodejeger i Dynamic People

UKESLUTT av Karoline Bøyesen

Hva skal til for at en bedrift lykkes?

Klare retningslinjer, synlige målsettinger, kreativt miljø og inkluderende omgivelser – alle er viktige komponenter for at en bedrift skal oppnå gode resultater. Derimot kan selve fokuset på individene (selve «byggeklossene») i bedriften noen gang miste sitt fokus. Hvem er det som egentlig setter de klare retningslinjene, de synlige målsetningene, åpner opp for et kreativt miljø og gjør arbeidsplassen til et trivelig sted hvor man føler seg inkludert? Jo, det er menneskene. En god bedriftskultur er for mange selskaper en overordnet visjon, en visjon som skal synliggjøres til alle internt, men også eksternt. For at man skal etterleve sine verdier og sitt ønske om en god bedriftskultur, er det menneskene vi må se på. I forbindelse med rekruttering av nye kandidater, er formell kompetanse naturligvis av høy relevans, men likeså viktig er også den uformelle kompetansen man drar med seg inn. For at en bedrift skal rekruttere og ansette riktig, er det signifikant at vedkommende matches opp mot resterende av bedriften, med tanke på resten av individene som befinner seg der. Dette er et fokusområde vi i Dynamic People setter høyt, både i møte med kunder, men vel så mye som i møte med kandidater.

«An organization, no matter how well designed, is only as good as the people who live and work in it.” (Dee Hock)

God helg 🙂

UKESLUTT av Vibeke Olsen

Er du god nok er du ung nok!

Det er veldig få jobber der alder i seg selv kan anses som relevant.

Da er det vårt ansvar å finne ut av den egentlige grunnen til at bedrifter tror de trenger en spesiell aldersgruppe til å gjøre jobben.

Oftest bunner det i fordommer. Etter kravet om en grad av utdannelse, hva man har oppnådd etc. er på plass, er vår oppgave er å finne mennesket bak CV n og ikke alder i seg selv … Mange er like ‘sulten’ når de er godt voksne, fordi når barna klarer seg selv vil man virkelig kunne fokusere på «karrieren».

Ipsos MMI har gjort undersøkelsen på oppdrag for Senter for seniorpolitikk der 600 daglige ledere i privat næringsliv og 150 i offentlige etater har svart: 64 prosent av lederne som har ansatt noen i 2014 sier at ingen av de nyansatte er over 50 år. Bare åtte prosent sier at minst halvparten av dem de har ansatt har vært over 50 år.

«Det er ingen sammenheng mellom arbeidsprestasjoner og alder, så det er ingen grunn til å sette aldersgrupper opp mot hverandre. Vi vet av tidligere forskning at eldre arbeidstakere er veldig motiverte, har mye arbeidsglede, større grad av mestring og mye viktig erfaring», uttaler leder i norsk senior politikk Kari Østerud til Teknisk Ukeblad.

I Dynamic People er det flere headhuntere som er 45+. Tempoet, innstillingen og evnen til å ha flere baller i luften og arbeidsgleden er imponerende!

Yngre bringer med seg ny kompetanse, entusiasme og pågangsmot. En god miks mellom disse to gruppene er en optimalisering av bedriftens ressurser.

GOD HELG!

UKESLUTT av Sissel Gladsø

Motivasjon – hvem sitt ansvar?

Er det andres ansvar å motivere meg til å gjøre en god jobb – er det kollegaer og leder som er ansvarlig for at jeg trives og leverer?

Eller har jeg et snev av ansvar selv? Av erfaring vet jeg at jo mer jeg trives med arbeidsoppgavene og menneskene rundt meg, jo enklere er det å prestere. Jeg vet også at jeg kan prestere selv om jeg ikke brenner for oppgavene, men da er det kortvarig – og jeg søker nye utfordringer.

I og med at alle er forskjellige, motiveres vi av ulike faktorer – det må derfor, som et minimum, være mitt ansvar å vite hva som motiverer meg. Hvordan skal jeg ellers kunne forvente at andre vet hvordan de skal motivere meg?
Erkjennelsen om at andre kun kan motivere meg via ytre faktorer tydeliggjorde viktigheten av å finne min indre motivasjon. Dette førte i sin tid til at jeg skiftet bransje, og fant en jobb jeg brenner for. Jeg mener det er den indre motivasjonen som er avgjørende, både for trivsel og prestasjon – og det er bare jeg som finne min indre motivasjon.

En leder – og kollegaer, kan gjøre mye for å tilrettelegge ytre motivasjonsfaktorer, men om den indre «driven» mangler vil det være vanskelig å erstatte den med de ytre faktorene.

Jeg mener likevel at vi alle har et ansvar for å skape et godt miljø, med mye latter og muligheter for utfordringer, et miljø hvor vi heier på hverandre, hilser god morgen og møter dine kollegaer med et smil.

I kveld er vi klare for sommerfest i Dynamic People – med mye latter, god stemning – og alle ytre motivasjonsfaktorer er i alle fall på plass 🙂

ENGASJEMENT av Karoline Bøyesen

Engasjement – en biologisk og internt drevet mekanisme eller et sosialt, skapt fenomen?

Begrepet engasjement kan på samme tid være et familiært, kjent og sterkt vitende begrep for mange, men på samme tid så ukjent og abstrakt. Hva legger man egentlig i det å være engasjert og hvordan oppstår engasjement? Er det en variabel og en medfødt egenskap eller er det noe som kommer frem trigget av sosiale, eksterne og utenforliggende hendelser?

Det sies at engasjement blant ansatte er en viktig suksessfaktor for en bedrifts prestasjonsgrunnlag, og er i den relasjon viktig som verdi og aspekt ved en bedriftskultur.
«Motivasjonsklima bidrar til å skape endring i hvordan ansatte definerer personlig suksess, samt endring i opplevelsen av utbrenthet og engasjement over tid. Dersom ansatte opplever et mestringsklima blir de mer mestringsorienterte og opplever dermed i høyere grad å være engasjerte på jobb» (Nerstad, Richardsen, Roberts og Dysvik, 2012).
Hos oss i Dynamic People vil jeg ikke bare si at engasjement er noe som enhver har dratt med seg inn, men er også noe vi brenner for å opprettholde. Dette tror jeg gjennomlyser møter både med kandidater og kunder.
Om engasjementet er skapt eller biologisk forankret, kan man stille seg svar skyldig til, men en ting er sikkert; ENGASJEMENT, det har vi.

EMPATI i rekruttering Tomas Kersten

Å rekruttere en person til rett selskap, rett rolle og ikke minst forstå hva som kan tilføre kunden merverdi, handler om å hjelpe.
I vår business har empati ikke bare med resultater å gjøre med også om å forstå at det er mennesker i ulike situasjoner vi jobber med. Vi jobber med å rekruttere mennesker og har en indre drivkraft for nettopp dette. For oss handler det om å bry seg, både om kandidaten, rekrutterende leder og en patriotisme for selskapet vi rekrutterer for. Det skal være rett for begge parter.

Om hjelpekunsten (Av Søren Kierkegaard) «Hvis det i sannhet skal lykkes å føre et menneske hen til et bestemt sted, må man først passe på å finne ham der hvor han er og begynne der».

Det ligger mye i Søren Kirkegaards ord. Det handler om å forstå kandidaten på et personlig plan, forstå hvilke personer vedkommende vil kunne trives med, hvilken type ledelse, hvordan kulturen i selskapet bør være og hvordan arbeidskulturen bør være hos de nærmeste kollegaene for at kandidaten skal trives og prestere over tid.
Empati handler i like stor grad om å forstå kunden på de samme parameterne. Dette er informasjon vi sjelden får utfyllende informasjon om, men må kunne lese mellom linjene.
Selve «hjelpekunsten».

av Tomas Kersten

UKESLUTT av Finn Christian Jagge

You win some, you lose some!

Så var det slutt på eventyret i villmarken, og oppdraget med å finne tilbake til sivilisasjonen.
Jeg har riktignok vært hjemme en stund, siden opptaket på TV2 serien «Dropped» ble avsluttet.
Men det var på en måte ikke helt over før på onsdag, da jeg surt måtte innrømme at jeg ble satt på flyet hjem fra en surrealistisk opplevelse av naturopplevelser i Argentina, Nepal og Kenya før finalen…

Farlige elefanter og hyener, slanger og skorpioner som var et fjernt minne, ble raskt trukket opp igjen i møte med en skuffet kunde som hadde sittet foran TVen og heiet og trodd på meg.
Hvordan skulle jeg klare dette oppdraget han ville gi meg, dersom jeg ikke engang kunne telle til 3 minutter?
Det meste av tiden i møtet ble brukt til å snakke om opplevelsene, strevet, matmangelen og alt jeg hadde opplevd.
Vel, som plaster på såret skulle jeg få sjansen til å løse oppdraget de hadde med å rekruttere til dem.

Så nå sitter jeg her da, foran PC`n og går løs på det neste oppdraget med krum hals, men denne gang uten 35 kilos sekk eller slangebeskyttelse rundt leggene.
Så jeg har møtt mange forskjellige utfordringer i det siste, men et oppdrag er et oppdrag tenker jeg.
Kandidaten skal finnes, om jeg så må tilbake igjen til verdens ende for å finne vedkommende..
Det blå laget fra TV serien, er byttet ut med laget fra Dynamic People, ellers er egentlig ikke utfordringene så forskjellige….
Bortsett fra at denne gangen skal laget mitt vinne!

UKESLUTT av Trine-Lise Jagge.

«No cure no pay»

I utgangspunktet høres jo det forlokkende ut? Kanskje særlig om du sitter som rekrutterende leder og har prøvd å finne den gode kandidaten selv, over lengre tid.
Du blir nedringt av rekrutteringsbyråer som sier at de har cver på kandidater de bare kan sende over, ja så hvorfor ikke sette bort oppdraget til flere byråer på no cure, no pay?
Høres ut som en god ide ikke sant? Du skal jo bare ha en kandidat. Men, det er et stort MEN…

Har du tenkt over hvordan ditt firma og din stilling blir representert? ….. Hvordan er den første tilnærmingen til kandidaten/kanskje din neste kollega?
Ville du ha blitt representert som kandidat av et byrå som bare «pusher cven din»? Som kun er opptatt av EN ting, få solgt din CV!
Har disse byråene satt seg skikkelig inn i hvordan det er å jobbe hos dere?

Hvordan er kulturen? Miljøet? Kolleger? Hvordan er lederen personen skal rapportere til? Hvilke arbeidsoppgaver skal gjøres? Hvilke kritiske faktorer er viktig å ta hensyn til? Uskrevne regler? Faktorer som kan ha konsekvens for stillingen frem i tid? Hvilke resultater skal skapes? Alder? Teamsamensettning? Hvor skal kandidaten helst komme fra? Verdiene deres? Hva gjør dere av sosiale aktiviteter? Turnover? Konkurrenter? Standing i markedet? Hvorfor nettopp jeg som kandidat skal passe så perfekt inn?
Min påstand er: Neppe!

Det meste jeg får tilbud om gratis, er som regel ikke det beste. Gratis barberhøvler kan du få i posten, gratis sokker også har jeg hørt. Men aldri har jeg hørt at disse høvlene er bedre enn Gillette som du faktisk betaler for, før du starter barberingen. Kanskje litt flåsete skrevet, men jeg gjør det likevel for å sette det litt på spissen.
Vi jobber ikke «No cure No Pay» og jeg skal fortelle hvorfor:
Vi er først og fremst din ambassadør!

Du kjøper en tjeneste av oss som jobber med hodejakt, der oppgaven er å finne den personen som har kompetansen, erfaringen, viljen, engasjementet, nysgjerrigheten, evnene og som ikke minst passer inn i din bedrifts miljø og kultur. Å finne den riktig personen krever en møysommelig og nitidig leting. Når vi finner kandidaten, da starter jobben med å fortelle om din bedrift, hvorfor kandidaten skal møte nettopp deg.

Det er her ambassadør rollen kommer inn. Det er her våre hodejegere viser innsikt og kunnskap. De må kunne sparre med kandidaten – og kunne så mye om bedriften vi rekrutterer til, slik at vi kan gi et riktig bilde av stillingen og gi et godt førsteinntrykk av bedriften.  Først da vil kandidaten kunne si om han/hun virkelig er interessert i å møte deg og din bedrift.
Det er som et stort puslespill med tusen brikker. Vår jobb er å finne akkurat den ene brikken som passer.  Det tar timer og uker.
Normalt tar det oss 4-8 uker å besette en stilling.  Noen ganger kortere, noen ganger lengre tid.

Vi presenterer kun de best kvalifiserte kandidatene som passer til kravspekken og analysen vi har gjort i forkant. Vi gjør strukturerte intervjuer, personlighetstester og strukturerte referanseintervjuer. Vi gir garanti. Du betaler for tiden vår. Tiden vi bruker på å finne rett person. Vi selger ikke Cv´er, ei heller mennesker.

Vi i Dynamic People setter personen i fokus under våre rekrutteringsprosesser ved å se hele mennesket og ikke bare cv og rammebetingelser. En god bedriftskultur er nøkkelen til suksess, og mennesket som skal ansettes må derfor først og fremst passe inn i bedriftskulturen.  Trivsel skaper rom for personlig vekst, kreativitet, engasjement, lojalitet, ytelse og handlekraft – alle nøkkelfaktorer som i sum fører til større fremgang og vekst for bedriftene. En ansettelse er det viktigste en bedrift gjør.

En feilansettelse koster mer enn en ansettelse. Mye mer… Ifølge HR Norge kan en feilansettelse koste i området 400 000 ++ avhengig av stillingsnivå.
Bare rekrutterings – og opplæringskostnader første året beløper seg ofte til 400.000 når man tar med effektivitetstap og ressursbruk. Da har vi ikke engang begynt å snakke om omdømme, kunder og trivsel internt. Vil du gamble på at jeg finner din viktigste ressurs, gratis? Nei, ikke gjør det. «No cure no pay» blir som regel nettopp det, no cure og no pay.

God helg 🙂