Hvordan gi feedback?

  • Hvorfor så «forbaska» pedagogisk hele tiden?

Hodejeger og Partner Tomas Kersten

Å gi og motta feedback er det neppe noen fasitsvar på, vi er alle ulike og har våre individuelle preferanser. Enkelte vil instrueres og få klare tilbakemeldinger på rett og galt, mens andre ønsker en mer coachende involverende tilnærming.

Et team i utvikling vil være avhengig av en konstruktiv feedbackkultur for å lære av hverandre og utnytte hverandres spisskompetanse. Kulturen bygges av feedback og kulturen er en forutsetning for feedback. Er en ikke vant med å få tilbakemeldinger bør en trene på å både gi og få – og i trening trenger en progresjon.

For å skape en kultur der feedback blir konstruktivt lærende kan en få opp noen spilleregler, prinsipper, eller veiledende holdepunkter. Kanskje er det et mål at en ikke skal trenge å være så «forbaska» pedagogisk og omtenksom hele tiden, kanskje man ønsker seg takhøyde og frittalende kollegaer? I så fall kan en anta at det fordrer trygghet og en god inkluderende kultur i bunn. Hvordan skaper man en slik kultur? Uansett er det viktig å identifisere hvilke verdier en har, eller ønsker å ha, for å sørge for at feedbacken vi gir er konsistent og forsterkende for hvordan en ønsker å fremstå.

Involverende å involvere er kanskje det mest motiverende for de fleste. Skal en oppnå endring er det som regel en fordel å involvere de som faktisk skal endre. Med presise spørsmål kommer gjerne de gode løsningene. Løsninger en kommer opp med selv tar man mer ansvar for å gjennomføre, enn de pålagte, samtidig som man blir mer selvstendig. Kollegaene blir mer selvgående og mindre avhengig av ytre feedback og bekreftelse. Gode spørsmål kombinert med positiv forsterkning fører til endring. Det kan være et kulturelt «sykdomstegn» om man opplever et «se på meg» miljø med spisse albuer – da har man sannsynligvis fremmet feil adferd for lenge og for ofte.

Forsterkningsprinsippet tar utgangspunkt i at den som gir feedback kan forsterke det positive ved å fokusere på det en mener er bra og det en ønsker at man skal fortsette med. Med fokus på positiv forsterkning vil en bivirkning være at en svekker det negative. Ved å trekke ut det positive, sette forstørrelsesglasset på det, fokusere på det og gi positiv feedback, gjerne høyt, offentlig og ofte vil man fortsette med det en fikk ros for. Feilretting blir unødvendig – feilretting styrer fokuset mot hva som er feil – fokus på det som er feil generer gjentagelse (på samme måte som positiv tilbakemelding generer gjentagelse av det positive). Et eksempel fra «falske smil og ekte ørefiker, en bok om kommunikasjon og teambygging)» av Heidi Ihlen, Bente-Marie Ihlen og Johann Olav Koss; Koss sliter med utgangene i svingene, han har en indre feedback (samtale) som forsterker det negative «elendige utganger». Treneren – Hans Trygve Kristiansen roper fra sidelinjen; «bra innganger, fortsett med det». Effekten er åpenbar.

Spesifikk feedback er en forutsetning for at forsterkningsprinsippet skal fungere. Feedback bør derfor være så presis som mulig. Når en har identifisert det positive i en handling – gi en nøyaktig tilbakemelding på hva det er som er positivt – pepp talk og heia rop kan virke motiverende på kort sikt, men er ikke spesielt nyttig feedback. Det kan være små detaljer som endrer store deler av adferden (som i eksempelet over, da Koss fikk styrt fokuset på de gode inngangene ble faktisk utgangene gode også).

Verdibasert Har man noe tydelige verdier i teamet, eller selskapet å holde seg til kan en ganske enkelt identifisere kollegaers positive adferd og forsterke dette – forsterke og gi tilbakemelding på verdifremmende opptreden, de gode holdningene. Verdiene og kulturen går hånd i hånd.

Jo dårligere kultur, jo lavere takhøyde, jo mindre trygghet i miljøet – jo mer varsom og «pedagogisk» bør en være i feedback. Idet man snur om, er mer hensynsfull og hensiktsmessig i tilbakemeldingene, baserer feedback på positiv forsterkning, er spesifikk og verdibasert snur man kulturen og ikke minst robustheten. I en kultur gjennomsyret av velmenende tilbakemeldinger skapes takhøyde, robusthet og saklige frittalende kollegaer.

Takk for feedback!, Det er ikke spesielt vanskelig å takke for ros, men skulle tilbakemeldingene innebære ris – motta den med takk og feedback. Gir du feedback på hvorfor du takker, at du ser det konstruktive, hva som var konstruktivt og at du lærer av det er du på god vei til å skape en god feedbackkultur med takhøyde og trygghet. Giveren blir trygg på at du tar det konstruktivt.

Hvordan bygge kultur?

Hodejeger og Partner Tomas Kersten

«When the shit hits det fan» – kulturen viser de virkelige verdiene i praksis

Kulturen og hvilken identitet selskapet har, defineres av de som jobber der, hvordan de agerer og hvordan de oppleves. Kulturen i selskapet er verdiene en står for operativt i praksis. Syretesten er hvilke verdier som er gjeldene når utfordringene oppstår. Hva står vi for i konflikt, når resultatene er dårlig, med de som underpresterer, når vi må si opp folk – hva vi står for da definerer gjerne våre virkelige verdier. Meg først eller laget først? Kollegaers resultater viktigere enn mine? Hvordan bidrar jeg?

Når er verdiene i konflikt med resultatmålene? «When the shit hits the fan» – hvordan handler vi da? Det er enkelt å etterleve verdier med de beste intensjoner i medgang, men er det like naturlig når vi virkelig blir satt på prøve? Man kan ikke si at vi har en god kultur basert på gode verdier, men det er ikke implementert enda.

Gode verdier, eller de verdiene vi virkelig står for, er gode holdepunkter og fungerer som en bunnsolid los når det blåser som verst.  Verdier en ønsker å ha, eller som ligger nedstøvet i strategidokumentet fra i fjor har ingen verdi.

Du bygger kultur nå. Mange spørsmål kan gi svar på hvordan kulturen er og hvordan selskapet oppfattes av en selv, medarbeidere, fornøyde og misfornøyde kunder, konkurrenter og samarbeidspartnere. Svarene på «her gjør vi det slik og sånn er det her» er selve kulturen. Kulturen bygges hele tiden, bevist, eller ubevist. Derfor er det så viktig å se etter verdiene i seg selv og selskapet, se på suksesskriteriene – hva skal til for måloppnåelse, har vi en arbeidskultur som fører oss til målet og er i henhold til verdiene våre? Blir vi oppfattet slik vi ønsker å fremstå?

 

Bygg kulturen rundt de indre driverne. Ekte motivasjon kommer innenfra. Ønsker man å spille på den indre drivkraften kommer involvering, mestring, utfordring og tilhørighet høyt oppe som motivasjonsfaktorer for de fleste av oss. Ønsker man seg selvdrevne medarbeidere kan det være fornuftig å bygge kulturen oppunder disse motivasjonsfaktorene.

Skal en jobbe med en inkluderende og involverende mestringsorientert prestasjonskultur som utvikler seg og et lag en har sterk tilhørighet til, så begynn med nettopp det. Involvering resulterer ofte i «implementering», involverte medarbeidere er ansvarlige og selvstendige, de har funnet svaret og løsningen selv. Kultur for involvering skaper motiverte medarbeidere. Setter du dem til oppgaver de mestrer, med en god blanding med oppgaver de må løfte seg for å klare vil de komme inn i en motiverende og utviklende «flyt sone». Deling av kompetanse og kunnskap i et velfungerende lagspill skaper tilhørighet, ikke bare faglig, men også sosialt.

Kultur for å løfte hverandre og gjøre hverandre gode er prestasjonsfremmende for både en selv, laget og resultatet. Hvem vil slutte i et miljø der en stolt kan fortelle om en slik kultur?

  1. Identifiser verdiene i felleskap, Hvordan skal de fungere i praksis? Spilleregler
  2. Målene våre – bygger de oppunder verdiene?
  3. Måler vi og verdsetter vi gode kulturbyggere, hvordan kan vi gjøre det på en verdifull måte?
  4. Sett standarden for ønsker Feedback kultur som bygger oppunder ønsket kultur – Forsterk positive adferd.

Ukeslutt av Tomas Kersten- arbeidsmiljø og trivsel

Når laget presterer bedre enn summen av enkeltindivider

Arbeidsmiljø og trivsel. 

Varig indre motivasjon er selvskapt. Motivasjon er selve drivkraften, motoren hver enkelt har, mens trivsel virker som et drivstoff. Man kan ha en fantastisk motor, men uten drivstoff (trivsel) vil motoren stanse. Avgjørende for god prestasjonsutvikling er egenskaper som å være utålmodig lenge nok. Å jobbe iherdig over lengre perioder krever et miljø der en blir verdsatt, blir sett og får anerkjennelse.

Solide resultater skapes sammen med andre, ingen blir best alene, hverken individuelle toppidrettsutøvere, eller folk flest.

Støtteapparatet til de største idrettsstjernene ville neppe rukket å bli særlig godt, dersom de oppførte seg som særdeles grådige egoister. Drivkraften ville forsvinne hos de beste av dem. Å bli verdsatt, satt pris på, sett og få anerkjennelse er basale behov vi har i et fellesskap – hva gjør du for å gjøre deg fortjent til å få dette? Hva gjør du som medarbeider og leder for å verdsette, se og gi anerkjennelse?

11071809_669220863182563_2224469155187236163_n

Tomas Kersten Partner og Hodejeger i Dynamic People

Arbeidskultur og utvikling.

Dersom en skaper en solid arbeidskultur som kjennetegnes av tillit, ansvar, komplementære ferdigheter, utnyttelse av spisskompetanse og samhandling vil en kunne få et utviklende lag. Jobber laget mot felles mål blir det enklere å styre innsatsen og laget vil utvikle seg selv derom lidenskapen for oppgaven og aktiviteten er sterk nok.
Målet med programmet er å skape felles mål og en bevissthet om de krav som stilles for å nå dem for felles nytte. Programmet skal videreutvikle en sterk kollektiv identitet og fellesskapsfølelse gjennom tett samhandling der deltagerne deler visjoner og mål.
Hvordan?

Våre program for prestasjonsutvikling har en operativt arbeidende form. Målsettingsprosessen starter hos hver enkelt deltager før vi finner felles mål å jobbe mot som samsvarer med de individuelle målsettingene. Gjennom involvering og grundig arbeid skapes et verdigrunnlag og noen sentrale spilleregler (hvordan vi fungerer som individer, beskrivelse av lagets identitet og hvordan vi opptrer sammen) som fundament for hvordan vi skal nå målsettingene. Vi utvikler og gjennomfører handlingsplaner, rapporterer utvikling og lærer av forbedringsområder for videre utvikling. Inspirasjonen for programmene og kildene til modellen er hentet fra Norsk toppidrett.
Utfordringen er å utnytte individuelle kunnskaper i en kollektiv organisatorisk sammenheng.

En slik tankegang er i tråd med internasjonal forskning som viser at noen av de mest vellykkede selskapene i verden oppnår ekstraordinære resultater med «vanlige folk» (O’Reilly og Pfeffer 2000). Denne innsikten synes å stå sterkt hos de som lykkes i norsk næringsliv, offentlig virksomhet og idrett (Vik 2007). Når Norge slår Brasil i fotball VM ligger nøkkelen til suksess i vilje og evne til å utnytte komplementære ferdigheter og felles forståelse av helhetlig strategi og den enkeltes rolle.

I rekrutteringssammenheng

er det kanskje viktigere å lete etter folk med lidenskap, en sterk motivasjon (motor) og matche verdier og holdninger med selskapets miljø og arbeidskultur. Vi ønsker ikke å nedtone fagkompetanse som utvelgelseskriterier, men snarere gjøre jobben med å finne lidenskapen og personlige egenskaper enda grundigere. Kilden til suksess er utvikling, organisering og mobilisering av de samlede menneskelige ressurser for å oppnå innovasjon og fleksible løsninger.

Krav om fleksibilitet og endring gjør at strukturløsninger ikke lenger kan gi detaljstyring av arbeidsprosesser. Høykompetente medarbeidere trives ikke lenger i innelåste roller og stive organisasjonsstrukturer.

Les også: Rekruttering ledere

Kompetanse må i økende grad utvikles rundt oppgaver som krever tett samhandling. Her menes oppgaver hvor det i tillegg til faglig dyktighet stilles betydelige krav til relasjons kompetanse, og hvor en instruerende ledelse erstattes med klar målforståelse, felles oppfatning av hva som gjelder, og indre motivasjon for arbeidet. Prestasjonsutvikling er utvikling av en kultur, som evner å gi mening, retning og oppslutning om ambisiøse målsettinger og som legger grunnlaget konstruktiv samhandling.
Prestasjon er lagets evne til å utvikle kunnskap, bevare kunnskap i organisasjonens felles forståelse og evne til å skape lønnsomhet for kunder, eiere og ansatte over lang tid.

Det spesielle med en prestasjonskultur er at den motiverer medarbeidere. Kulturen gir enkeltindivider en sterk følelse av mestring, mestring av utfordrende oppgaver en ikke ville vært i stand til å mestre på egenhånd.

En får trygghet i den totale faglige kompetansen, trygghet til å gyve løs på de mest utfordrende oppgavene. Den individuelle opplevelsen av å mestre utfordringene utvikler prestasjonsnivået. Kultur er det som opprettholder bedriftens identitet og binder sammen formell struktur og myndighet med uformelle mandater og prosesser. Poenget er å skapes en positiv forbindelse mellom individuell og kollektiv kompetanseutvikling.

IMG_9242Personlig vekst og utvikling

Hver enkelt må dele et ønske om personlig vekst og utvikling. Målene må være noe som kompetente medarbeidere kan strekke seg etter. De må også gi rom for læring, utvikling og utnytting av nye muligheter. Eierskap og ansvar er to stikkord som gjelder på personlig og organisatorisk nivå. En annen forutsetning er at ledelsen aktivt utvikler, pleier, iscenesetter og synliggjør kulturen, slik at den gjennomsyrer virksomheten på alle nivåer. Det krever også at alle i organisasjonen kontinuerlig søker å utvikle egen bevissthet om kulturens forutsetninger og virkemåte. Dessuten må kulturen synliggjøres gjennom medarbeidernes, og ikke minst ledernes, væremåte og handlinger i det daglige arbeidet
Hensikten er nettopp å utvikle et helhetsperspektiv på kultur som er forenlig med en aktiv og målrettet kompetanseutvikling.

Kompetanse og lidenskap

Når en rekrutterer medarbeidere, eller ønsker å utvikle prestasjonen hos dem man har, er fornuftig at en jobber med å finne og utvikle både kompetente og lidenskapelige medarbeidere. I en kultur der en arbeider med selvstendige og ansvarsbevisste fagfolk med sterke motorer (sterk motivasjon) er det avgjørende at en har med seg likesinnede, om trivselen (drivstoffet) skal vedvare. En må se nytten av utvikle seg gjennom sine medarbeidere og ha et ønske om å bidra til andres suksess. I Godfotteorien dreier det seg om å oppnå egen suksess gjennom å gjøre andre gode. En annen faktor er at alle har kunnskap om hverandres sterke og svake sider. Det dreier seg om høy grad av respekt for fagkunnskap, respekt for personlige grenser og grunnleggende tillit i arbeidsrelasjoner.

Les også: Hjelp til vurdering (assessment) av kandidater og teamsammensetning

Felles forståelse, visjon, verdier og tillit

Avgjørende faktorer er felles forståelse av hva som er kjernevirksomhet, hvilke verdier som skapes og hvordan, aksept for strategien og planer for virkeliggjøring av visjon og forretningsidé og forståelse av egen rolle og bidrag i tilknytning til strategi og plan. Den siste faktoren er medarbeidernes tillit til ledelsen. For å lykkes må slikt arbeid bygge på direkte og langsiktig ledelsesinvolvering. Det tar tid og er krevende. Forankring av visjon, sentrale verdier, strategier og mål og enighet om hva som er kritiske suksessfaktorer, er helt essensielt for utvikling av en prestasjonskultur.

Kanskje den beste måten å gjøre dette på er å ta en snarvei – ikke lage alle strategier, ambisjoner i lukkede rom før de implementeres, men heller sammenfatte medarbeidere individuelle mål til lagets mål. Sannsynligvis vil disse målene i sum overstige lagets mål og sist men ikke minst; sannsynligheten for å nå dem vil styrkes betraktelig. Best av alt – den involverende, utviklende, identiteten skapes gjennom samspill.

Hvorfor skal ikke arbeidet med disse spørsmålene preges av prestasjonskulturen, men være et eget tema som behandles utenfor normene en prestasjonskultur har? Klarer man ikke dette i samspill har man mislykkes før start.

Fellesbilde ved heisen fargerInvolvering og mål

Forutsetningen for å lykkes ligger i en dyp involvering og medvirkning av medarbeiderne i utforming av visjon, forretningsidé, grunnleggende verdier, strategier og planer og hva som er kritiske suksessfaktorer på de ulike områdene. Slik utvikles suksesskriterier og måleparametere. Resultatrapporter gir grunnlag for konstruktive tilbakemeldinger, dialog, læring og justeringer av arbeidsmåter og mål. Da blir målstyring et ypperlig grunnlag for utvikling av prestasjonen. Gjennom arbeidet blir betydningen av laget sett. Målenes størrelse blir synliggjort, noe som visualiserer at lagets størrelse er større en hvert individ til sammen.

God helg:)

-Tomas Kersten, Partner og Hodejeger i Dynamic People AS

Ukeslutt av Tomas Kersten- Ny jobb?

Ny jobb?

Tenk deg at du våkner opp inspirert og så lysten på å komme på jobb at du ikke klarer fokusere på noe annet, du sprinter ut døren kommer deg ikke raskt nok i gang. Gjennom dagen føler du deg verdsatt og verdifull, du involveres, utfordres, lærer og mestrer. Du føler deg hjemme på jobben og du gjør en forskjell, du bidrar og skaper resultater av betydning for flere enn deg selv.

Tomas-682x1024

Partner/Hodejeger Tomas Kersten Foto: Dynamic People

En slik hverdag jobber vi med å skape i arbeidet med å treffe et miljø og en leder som matcher deg, dine egenskaper og dine interesser bedre enn i dag. Det er mange helsegevinster å oppnå i en slik tilværelse. Mange stive nakker, hodesmerter og andre plager kan forårsakes av det motsatte, for ikke å snakke om kostnadene ved nedsatt produktivitet og høy «turn over».

Les også: Hva er det som kjennetegner din bedrifts kultur og miljø?

Utvikling, eller avvikling?

Som leder (og medarbeider) må du ha et særs bevisst forhold til om du driver en prosess med mål om utvikling, eller avvikling. Fallgruvene er mange og begge krever sin egen unike tilnærming. Er hensikten å utvikle og det resulterer i avvikling leder du ikke lenger, prosessen tar en annen uønsket retning. Feedbackkulturen er avgjørende for en åpen og konstruktiv dialog. Budskapet du gir er mindre avgjørende enn hvordan det oppfattes.

Undersøkelser viser at 75% av de arbeidsaktive er klare for å se på nye muligheter. 65% er åpen for ny jobb forårsaket av leders opptreden (Free! Love your work, love your life, Crris Barèz-Brown). Rekrutterende leders ansvar for det opplevde emloyer brand, miljø og kultur er har stor betydning for rekrutteringskraften, den sosiale og faglige tiltrekningen og tilknytningen. Kanskje er det lederen som bør ta på seg ansvaret for å være limet i teamet.

«Leadership Without Fear»

Få ledere vil karakterisere sin lederstil som fryktbasert og få medarbeidere vil uoppfordret melde at de opplever frykt på jobb, men mange kan oppleve det slik. Det er kanskje noe man ikke er så åpen om – ikke til en leder man frykter og det tar tid å identifisere hvorfor man mistrives, mister selvtillit og fokus på løsningen. For å sikre trivsel og skape indre motivasjon kreves ledelse som ikke frykter feil, men løser utfordringer, kreerer initiativ og roser prøving og feiling. Involverende ledere treffer de universelle indre driverne nettopp ved at de involverer. Produktive team ledes av folk som fokuserer på løsning og gir oppgaver de ansatte vil kunne mestre.

Hvorfor jobbe med folk som ikke vil deg vel?

Når du drømmer om ideal rollen, hva faller deg inn da – hva ser du for deg? Hvem jobber du med? Hva bruker du tid på? Hva og hvem gir deg energi – og hva gjør du for å få det til å skje?

Les også: Drømmejobben? Hvordan skal man gå frem?

Søker du det perfekte finner du det neppe – perfeksjonisme fører ofte til feilsøking og feil kan man finne ved alt og alle. Feilene vil virke demotiverende om du er perfeksjonist. Det rette kan du kanskje finne der du er om du tilpasser deg. Som oftest løser ting seg med konstruktiv dialog. Til syvende og sist er det du som velger din leder, du kan velge å se etter noe nytt, du har frihet til å gå videre.

Resultatet er et speilbilde av planlegging – og gjennomføring. Hvilken plan har du for at det skal skje?

Les også: Om å avslutte med stil

-Tomas Kersten Partner og Hodejeger i Dynamic People

Ukeslutt av Tomas Kersten

Når laget presterer bedre enn summen av enkeltindivider

Arbeidsmiljø og trivsel. Varig indre motivasjon er selvskapt.
Motivasjon er selve drivkraften, motoren hver enkelt har, mens trivsel virker som et drivstoff. Man kan ha en fantastisk motor, men uten drivstoff (trivsel) vil motoren stanse. Avgjørende for god prestasjonsutvikling er egenskaper som å være utålmodig lenge nok. Å jobbe iherdig over lengre perioder krever et miljø der en blir verdsatt, blir sett og får anerkjennelse.

Solide resultater skapes sammen med andre, ingen blir best alene, hverken individuelle toppidrettsutøvere, eller folk flest.

Støtteapparatet til de største idrettsstjernene ville neppe rukket å bli særlig godt, dersom de oppførte seg som særdeles grådige egoister. Drivkraften ville forsvinne hos de beste av dem. Å bli verdsatt, satt pris på, sett og få anerkjennelse er basale behov vi har i et fellesskap – hva gjør du for å gjøre deg fortjent til å få dette? Hva gjør du som medarbeider og leder for å verdsette, se og gi anerkjennelse?

11071809_669220863182563_2224469155187236163_nArbeidskultur og utvikling.
Dersom en skaper en solid arbeidskultur som kjennetegnes av tillit, ansvar, komplementære ferdigheter, utnyttelse av spisskompetanse og samhandling vil en kunne få et utviklende lag. Jobber laget mot felles mål blir det enklere å styre innsatsen og laget vil utvikle seg selv derom lidenskapen for oppgaven og aktiviteten er sterk nok.
Målet med programmet er å skape felles mål og en bevissthet om de krav som stilles for å nå dem for felles nytte. Programmet skal videreutvikle en sterk kollektiv identitet og fellesskapsfølelse gjennom tett samhandling der deltagerne deler visjoner og mål.
Hvordan?

Våre program for prestasjonsutvikling har en operativt arbeidende form. Målsettingsprosessen starter hos hver enkelt deltager før vi finner felles mål å jobbe mot som samsvarer med de individuelle målsettingene. Gjennom involvering og grundig arbeid skapes et verdigrunnlag og noen sentrale spilleregler (hvordan vi fungerer som individer, beskrivelse av lagets identitet og hvordan vi opptrer sammen) som fundament for hvordan vi skal nå målsettingene. Vi utvikler og gjennomfører handlingsplaner, rapporterer utvikling og lærer av forbedringsområder for videre utvikling. Inspirasjonen for programmene og kildene til modellen er hentet fra Norsk toppidrett.
Utfordringen er å utnytte individuelle kunnskaper i en kollektiv organisatorisk sammenheng.

En slik tankegang er i tråd med internasjonal forskning som viser at noen av de mest vellykkede selskapene i verden oppnår ekstraordinære resultater med «vanlige folk» (O’Reilly og Pfeffer 2000). Denne innsikten synes å stå sterkt hos de som lykkes i norsk næringsliv, offentlig virksomhet og idrett (Vik 2007). Når Norge slår Brasil i fotball VM ligger nøkkelen til suksess i vilje og evne til å utnytte komplementære ferdigheter og felles forståelse av helhetlig strategi og den enkeltes rolle.

I rekrutteringssammenheng er det kanskje viktigere å lete etter folk med lidenskap, en sterk motivasjon (motor) og matche verdier og holdninger med selskapets miljø og arbeidskultur. Vi ønsker ikke å nedtone fagkompetanse som utvelgelseskriterier, men snarere gjøre jobben med å finne lidenskapen og personlige egenskaper enda grundigere. Kilden til suksess er utvikling, organisering og mobilisering av de samlede menneskelige ressurser for å oppnå innovasjon og fleksible løsninger.

Krav om fleksibilitet og endring gjør at strukturløsninger ikke lenger kan gi detaljstyring av arbeidsprosesser. Høykompetente medarbeidere trives ikke lenger i innelåste roller og stive organisasjonsstrukturer.

Kompetanse må i økende grad utvikles rundt oppgaver som krever tett samhandling. Her menes oppgaver hvor det i tillegg til faglig dyktighet stilles betydelige krav til relasjons kompetanse, og hvor en instruerende ledelse erstattes med klar målforståelse, felles oppfatning av hva som gjelder, og indre motivasjon for arbeidet. Prestasjonsutvikling er utvikling av en kultur, som evner å gi mening, retning og oppslutning om ambisiøse målsettinger og som legger grunnlaget konstruktiv samhandling.
Prestasjon er lagets evne til å utvikle kunnskap, bevare kunnskap i organisasjonens felles forståelse og evne til å skape lønnsomhet for kunder, eiere og ansatte over lang tid.

Det spesielle med en prestasjonskultur er at den motiverer medarbeidere. Kulturen gir enkeltindivider en sterk følelse av mestring, mestring av utfordrende oppgaver en ikke ville vært i stand til å mestre på egenhånd.

En får trygghet i den totale faglige kompetansen, trygghet til å gyve løs på de mest utfordrende oppgavene. Den individuelle opplevelsen av å mestre utfordringene utvikler prestasjonsnivået. Kultur er det som opprettholder bedriftens identitet og binder sammen formell struktur og myndighet med uformelle mandater og prosesser. Poenget er å skapes en positiv forbindelse mellom individuell og kollektiv kompetanseutvikling.

IMG_9242Hver enkelt må dele et ønske om personlig vekst og utvikling. Målene må være noe som kompetente medarbeidere kan strekke seg etter. De må også gi rom for læring, utvikling og utnytting av nye muligheter. Eierskap og ansvar er to stikkord som gjelder på personlig og organisatorisk nivå. En annen forutsetning er at ledelsen aktivt utvikler, pleier, iscenesetter og synliggjør kulturen, slik at den gjennomsyrer virksomheten på alle nivåer. Det krever også at alle i organisasjonen kontinuerlig søker å utvikle egen bevissthet om kulturens forutsetninger og virkemåte. Dessuten må kulturen synliggjøres gjennom medarbeidernes, og ikke minst ledernes, væremåte og handlinger i det daglige arbeidet
Hensikten er nettopp å utvikle et helhetsperspektiv på kultur som er forenlig med en aktiv og målrettet kompetanseutvikling.

Når en rekrutterer medarbeidere, eller ønsker å utvikle prestasjonen hos dem man har, er fornuftig at en jobber med å finne og utvikle både kompetente og lidenskapelige medarbeidere. I en kultur der en arbeider med selvstendige og ansvarsbevisste fagfolk med sterke motorer (sterk motivasjon) er det avgjørende at en har med seg likesinnede, om trivselen (drivstoffet) skal vedvare. En må se nytten av utvikle seg gjennom sine medarbeidere og ha et ønske om å bidra til andres suksess. I Godfotteorien dreier det seg om å oppnå egen suksess gjennom å gjøre andre gode. En annen faktor er at alle har kunnskap om hverandres sterke og svake sider. Det dreier seg om høy grad av respekt for fagkunnskap, respekt for personlige grenser og grunnleggende tillit i arbeidsrelasjoner.

Avgjørende faktorer er felles forståelse av hva som er kjernevirksomhet, hvilke verdier som skapes og hvordan, aksept for strategien og planer for virkeliggjøring av visjon og forretningsidé og forståelse av egen rolle og bidrag i tilknytning til strategi og plan. Den siste faktoren er medarbeidernes tillit til ledelsen. For å lykkes må slikt arbeid bygge på direkte og langsiktig ledelsesinvolvering. Det tar tid og er krevende. Forankring av visjon, sentrale verdier, strategier og mål og enighet om hva som er kritiske suksessfaktorer, er helt essensielt for utvikling av en prestasjonskultur.

Kanskje den beste måten å gjøre dette på er å ta en snarvei – ikke lage alle strategier, ambisjoner i lukkede rom før de implementeres, men heller sammenfatte medarbeidere individuelle mål til lagets mål. Sannsynligvis vil disse målene i sum overstige lagets mål og sist men ikke minst; sannsynligheten for å nå dem vil styrkes betraktelig. Best av alt – den involverende, utviklende, identiteten skapes gjennom samspill.

Hvorfor skal ikke arbeidet med disse spørsmålene preges av prestasjonskulturen, men være et eget tema som behandles utenfor normene en prestasjonskultur har? Klarer man ikke dette i samspill har man mislykkes før start.

Fellesbilde ved heisen fargerForutsetningen for å lykkes ligger i en dyp involvering og medvirkning av medarbeiderne i utforming av visjon, forretningsidé, grunnleggende verdier, strategier og planer og hva som er kritiske suksessfaktorer på de ulike områdene. Slik utvikles suksesskriterier og måleparametere. Resultatrapporter gir grunnlag for konstruktive tilbakemeldinger, dialog, læring og justeringer av arbeidsmåter og mål. Da blir målstyring et ypperlig grunnlag for utvikling av prestasjonen. Gjennom arbeidet blir betydningen av laget sett. Målenes størrelse blir synliggjort, noe som visualiserer at lagets størrelse er større en hvert individ til sammen.

 

-Tomas Kersten, Partner og Hodejeger i Dynamic People AS

Ukeslutt av Tomas Kersten

«God alene – best sammen» på lag med kunde og kandidat.

Vi, kunde, kandidat og rekrutterer er et lag, vi skal være gode alene, men aller best sammen. Kundene våre bruker oss for å få til noe, sammen med oss og kandidatene vi presenterer. Vi er et lag som skal få til noe sammen, våre kunder, den nyansatte og oss. Lagånd står sterkt i våre verdier og vi opplever kunder som etterlever sine verdier, operasjonaliserer dem og får de til å virke. En av dem har «god alene – best sammen» som en av sine verdier.

Hva betyr «God alene – best sammen» for deg, i et team med prosjektledere? De er eksepsjonelt gode på å finne løsninger, løsninger som gir kandidaten den rette rollen på laget. De (vår kunde) gjør oss litt bedre hver gang vi treffes, de gir verdi og vi vokser litt med oppgaven hver gang vi treffer dem. Deres undrende og trygge ydmykhet gjør at også vi som rekrutterere føler at vi bringer verdi inn i prosessen. De rette kandidatene kommer tydelig frem, også de som ikke når helt frem til slutt gir verdi inn i prosessen. Spørsmålet vi opplever at de stiller seg selv er «hva er din spisskompetanse og hva kan vi lære? Genial tilnærming kontra den mer destruktive feilsøkingen(som vi altfor ofte ser). Feilsøking og letingen etter den perfekte blir som regel feilslått, fordi den perfekte ikke finnes, men den rette er kanskje ikke så langt unna. Tidligere hadde vi en artikkel ute på Facebook med tittelen «god alene – best sammen, ingen blir best alene», den fikk opp mot 11000 lesere. De fleste vil være gode sammen med andre, kjenne lagfølelse og samhold.

Sammen blir vi mer kraftfulle.

God helg 🙂

-Tomas Kersten,  Partner og Hodejeger i Dynamic People

Ukeslutt av Tomas Kersten

6 løgner som gjør at du mister drømmejobben

6 lite hensiktsmessige løgner på jobbintervju, forøvrig er ingen andre løgner smarte

Inspirasjonskilde (men ingen kilde); http://www.msn.com/nb-no/okonomi/privatokonomi/6-løgner-som-gjør-at-du-lander-drømmejobben/ss-BBosotP?ocid=spartanntp#image=1

Vi har alle på ett eller annet tidspunkt blitt advart mot å lyve på under et jobbintervju, gi den fulle og hele sannheten. Det er ikke greit å prøve seg, det er ikke greit å lyve. Kanskje er det urealistisk å få frem det fulle og hele beslutningsgrunnlaget, men å bevisst pynte på sannheten er lite hensiktsmessig da du, rekrutterende leder og eventuelt rekrutterer sitter i samme båt. Skal alle parter være fornøyd med valget om 3, 12 og 36 måneder er ingen tjent med at en beslutning blir feil uavhengig av årsak.

– Det er definitivt ingen løgner du bør fremstille for å få gi / få det rette beslutningsgrunnlaget, du bør absolutt ikke lyve om dine ferdigheter – det ikke er noe poeng å bli ansatt til en jobb du ikke er i stand til å utføre.

Dunning-Kruger-effekten

Stadig vekk kommer man over mennesker som gir inntrykk av å ha høy kompetanse på et gitt område, men som etter hvert viser seg å ikke være så kompetente som de selv trodde. Hvordan kan det ha seg at disse folkene ikke selv klarer å innse når de snakker om noe de ikke har peiling på? Paradoksalt nok viser det seg at grunnen til dette er at inkompetente mennesker rett og slett ikke har kompetansen til å innse det. Sitat; Andrea Rørvik

Kilde; Andrea Rørvik http://www.friskogfunksjonell.no/inkompetent-uten-a-vite-det-dunning-kruger-effekten/

Du bør gi et så helhetlig bilde av hvem du er som person og hvilke erfaringer du har med både suksess, motgang, ulike miljøer og konflikter. Du bør gi et så presist bilde av hvilke personlighetstyper du presterer best sammen med og hvilke miljøer du trives mindre i. Når det er sagt bør en ikke åpne seg for alt, å bli dypt personlig om sin private livshistorie, med en person man bare har møtt noen få ganger, er ikke nødvendig.

Her er noen fokusområder å henge åpenheten på i utvalgte situasjoner:

  1. – Nei, det stemmer ikke at jeg bare har jobbet i disse selskapene

Hvis du har jobbet et sted for en veldig kort periode, eller hvor arbeidsforholdet ble avsluttet på en dårlig måte – kanskje fordi du fikk sparken og dette ikke er oppført i CVen, bør du forklare dette. I slike tilfeller er det hensiktsmessig å forklare om situasjonen, hvorfor det ble slik, hva du lærte og hvordan du vokste på det – en person som ikke kan fortelle om motgang blir lite troverdig, viser manglende selvinnsikt, eller manglende evne til å ta utfordringer.

  1. – Jeg har opplevd mange ulike personligheter og arbeidskulturer fra tidligere arbeidsplasser

Ingen liker alle og det er garantert noen vanskelige personligheter på enhver arbeidsplass.

Du burde fortelle din fremtidige arbeidsgiver hvor fantastisk du kom overens med dine kolleger på din forrige arbeidsplass, dette bildet viser hvem du trives med. Like viktig er det å gi et bilde av hvem du samarbeider mindre effektivt med, hvordan du konstruktivt håndterer å samarbeide med disse og hvordan dere løste eventuelle konflikter, eventuelt hvorfor konfliktene låste seg og hva du ville gjort annerledes ved neste anledning.

Alt annet vil få deg til å fremstå naiv, eller bli antatt for å være en arbeidstaker med en lite reflektert personlighet som ikke står for noe. «Står du ikke for noe faller du for alt».

  1. – Mine interesser er lesing, reising og frivillighetsarbeid.

Kan du fortelle om dine interesser og lidenskaper? Poenget med spørsmålet er å se om man kan ha noe å snakke om utover arbeidsoppgavene, hvem vil kandidaten trives med om interessene er lesing, reising og frivillighetsarbeid? Kanskje det kan være en berikelse dersom interessene til de ansatte i selskapet er ØL, popcorn og Netflix?

Oppgir du å ha interesser tilpasset bildet av de ansatte i selskapet som sykler til inntekt for et veldedig formål, og du oppgir at du er interessert i sykling eller frivillighetsarbeid uten å være det, kan beslutningstager ta avgjørelser på feil grunnlag. Vedkommende kan sågar se for seg at du tar over lederrollen for arrangementet neste år, kanskje du også får ansvar for korpset.

  1. «Den forrige sjefen min var helt fantastisk»

Hva om du sier dette og sjefen blir brukt som en referanse, noen kjenner vedkommende og det kommer frem at han ikke er spesielt fantastisk og at dere har en konflikt? Den vanligste årsaken til at folk bytter jobb er at de ikke kommer godt overens med sjefen, hvorfor skal du da bytte om sjefen er fantastisk? Hvordan vil du beskrive den fantastiske sjefen du forlater? En balansert omtale om din tidligere sjef til din nye vil gjøre at den nye sjefen er trygg på at du er reflektert over svake og sterke sider, hva du kan lære, hva du ser etter hos en ny leder og at du ikke er typen som smisker. Kanskje han også vil se at du kan utfordre på en trygg og ydmyk måte (om du er slik) – noe forretningen kan vokse på?

  1. Jeg vurderer å forlate jobben min fordi dette er en mulighet som virker for bra til å la passere.

Mange kandidater er like bevisst på hva de vil til som hva de vil fra. Å presisere begge deler er viktig, helt sentralt for å lese kandidatens motivasjon og om personligheten treffer miljø, kultur og oppgaver. Den egentlige årsaken kan ha noe å gjøre med sjefen din, en kollega, lønnen, reiseveien eller de faktiske arbeidsoppgave – presiser dette slik at du ikke havner i samme situasjon igjen. Da blir det tydelig hva du vil fra og hva du vil til. Tydelighet setter de fleste pris på.

  1. – Min største svakhet som arbeidstaker er…

Her bør du ikke finne på noe og du bør ikke skjule dine svakheter. Noe annet bevitner middelmådighet – ingen mestrer alt umiddelbart. «Jo mer du forstår – jo mer forstår du at du ikke forstår».  Noen relevante svakheter har man, noe må læres – hvor er ellers triggerne dine – om det ikke er en balanse mellom mestring og utfordring vil fravær av motivasjon melde seg for de fleste.

– Alle lyver ikke når de svarer på det spørsmålet, dette er ikke noe spill om ditt fremtidige arbeidsliv, eller selskapet du skal inn i. Du nevner en ferdighet som du høyst sannsynlig må lære deg, men underbygg gjerne med hvorfor du tror du har læringsevne innenfor ferdigheten som må utvikles. Slik tar du oppgaven på alvor og gir innsikt i at du forstår dybden og kompleksiteten. Nevner du kun en negativ egenskap som ikke har noe med jobben å gjøre gir det ikke noe mer «kjøtt på beinet» for en beslutning og man vil fortsette å undre. Ingen er tjent med svada. Viser du ikke hva du vil måtte sette deg inn i og lære vil du vise at du har manglende selvinnsikt. Vis at du ikke er en av de inkompetente som ikke har kompetanse til å se din begrensning.

Tomas Kersten – Partner og Head of research Dynamic People

Ukeslutt av Tomas Kersten

Hvorfor prestere?

Med min bakgrunn fra idretten har jeg vært borti nok folk som sier de skal prestere, bli best, eller nå et mål. Det samme opplever jeg i jobben som hodejeger, dog er det et fåtall kandidater som har like klar tale som idrettsutøverne på hva de skal oppnå og hvordan. Felles for dem begge er manglende bevissthet på de sosiale miljøfaktorene som ligger til grunn for suksess.

Vår jobb er å finne kandidater som matcher stillingen, miljøet og hvorfor.

Hvorfor skal du prestere i denne jobben, med dette miljøet, med denne ledelsen, med denne arbeidskulturen og med de utfordringene stillingen skal løse, blant mange andre spesifikke faktorer?

Det er viktigere å vite hva du vil til, enn hva du vil fra.

Kanskje kan det være fornuftig å se litt tilbake og spørre seg selv? Hvor jobbet du da det hadde det aller best? Hva kjennetegnet det miljøet, oppgavene, «støtteapparatet», kundene, lederen og kollegaene? Hvordan oppnådde du / dere suksess der og hvordan løste dere utfordringer og forholdt dere til motgang? Hvilken betydning hadde du for resultatet og hva bidro de rundt deg med?

I lagidretter kan en se toppresterende profiler prestere på et lag og falle gjennom et annet sted. Oppgavene er de samme, ferdighetene, erfaringen, utdanningen og kvalifikasjonene de samme – hvorfor skjer det? Og omvendt, hvorfor blomstrer middelmådigheter i et annet team?

Det samme kan du se i egen yrkeskarriere. Å bli bevist på årsaken, for å kunne velge suksessfaktorene ved neste korsvei, kan gi meg som hodejeger svaret på hvorfor du skal prestere. Enda viktigere er det at du vet det selv. Vi som rekrutterer skal rekruttere med hode, mer enn hjerte og følelser. Ofte ser vi både oppdragsgivere og kandidater velge på følelser, eller «magefølelsen». Ja den bør være på plass, men kommer magefølelsen før du har vurdert hvorfor du vil prestere?

– Tomas Kersten Partner og Hodejeger Dynamic People