Full fart inn i høsten

Daglig leder og hodejeger Trine-Lise Jagge

Det bare eksploderte etter sommerferien. Vi er nå på vei inn i september og sommeren på en øy i Thailand føles som en evighet siden..

Denne måneden har vært variert og dagene har vært lange for alle hos oss. I skrivende stund jobber alle på kontoret som noen helter for å avslutte august, her står det ikke på innsatsen!

Vi har fått mange nye oppdrag og ekstra hyggelig er det at flere av disse også er kunder vi ikke har jobbet for tidligere. Jeg er både ydmyk og stolt over at vi får tilliten til å jobbe for alle disse flotte selskapene.

For en reise vi er på. Det er vanvittig morsomt å være på et lag med så mye engasjement! Det gir meg inspirasjon. Jeg kan oppriktig si at jeg gleder meg til å gå på kontoret. Et par store milepæler har vi også rukket å nå i august. Den ene skal jeg skrive mer om senere.

Hårete mål

Vi har satt oss hårete mål for 2017 og vi ligger godt an til å nå de. Det er tøffe mål, men vi skal klare de! Oppskriften er teamwork, hardt arbeid og en real porsjon «guts» Eye on the goal…Listen er satt høyt. Når vi ikke målet så kan jeg iallfall si at teamet ga alt!

Det er det viktigste tenker jeg. Er innsatsen din på topp så kommer resultatet!

Når vi ikke målet så kan jeg iallefall si at teamet ga alt! Det er det viktigste tenker jeg. Er innsatsen din på topp så kommer resultatet!

Milepæl

Den andre milepælen var at vi fikk en rammeavtale med en stor aktør vi har jobbet med lenge.  Det er en stor ære og igjen har det vært hele teamet i Dynamic People som har stått bak.

Lagånd

Som en av våre kunder  sier i sin slogan «god alene – best sammen» Det er jammen sant. «God alene – best sammen» .. Smak på det… Ingen blir best alene.

God alene – best sammen» .. Smak på det… Ingen blir best alene.

Idrettens prinsipper

Vi snakker mye om idrettens prinsipper i Dynamic People. Ikke rart, vi har jo en olympisk mester og en tidligere landslagstrener på laget… De har begge noe å lære oss. For hvordan kan vi bli best?

Bli best? Ordet best er litt skummelt, og jeg får kiling i magen bare av å skrive det. Jeg har aldri uttalt at «vi skal bli best» den setningen gir meg prestasjonsangst… Sikkert resten av teamet også. Men vi skal fokusere. Fokusere på det vi gjør og fokusere på å gjøre hvert enkelt intervju og kundemøte på den beste måten vi kan. Om hver enkelt fokuserer på å gjøre det beste de kan, da gjør vi vårt beste. Om vi i tillegg legger vårt hjerte i det så kan vi bli best…

Hva er så best? For meg som leder av selskapet er vårt beste, om kandidater og kunder er fornøyd med oss. Som kandidat er det jo bare en kandidat som når til topps, men kandidat to, tre og resten skal iallfall oppleve å sitte igjen med en følelse av at de var i en god prosess og at de lærte noe av prosessen. Som kunde er vårt eneste mål at du skal bli fornøyd. Dette innebærer ikke bare at vi skal gi deg den kandidaten du vil ha, men at du også opplevde at du fikk noe mer ut av prosessen vi var i. Kanskje utfordret vi deg på noe du selv ikke hadde tenkt på?

Kanskje brakte vi til bordet en kandidat som kunne tilføre mer i stillingen enn du opprinnelig hadde tenkt?

Resultater

I disse dager fremlegger alle bedrifter sine regnskaper for 2016. I år finner du ingen tall på Proff.no fordi vi har hatt en omstrukturering i selskapet og fått nytt org nr. Dette har vi gjort for å rigge oss for videre vekst. Vi etablerte holdingselskap og søsterselskapet Dynamic People Talent og gjorde noen andre store endringer. Vi fikk også en Gaselle før vi omstrukturerte. Jeg kan røpe at vi ligger foran fjoråret så langt…

Hva skiller dere fra deres konkurrenter?

Jeg får ofte spørsmålet: Hva skiller dere fra deres konkurrenter?

Mitt svar er som før. Jeg vet ikke hva våre konkurrenter gjør. Mitt fokus er på Dynamic People. Det jeg kan fortelle om, er hvordan vi gjør det.

Proud to be a part of Team Dynamic People!

Hvordan gi feedback?

  • Hvorfor så «forbaska» pedagogisk hele tiden?

Hodejeger og Partner Tomas Kersten

Å gi og motta feedback er det neppe noen fasitsvar på, vi er alle ulike og har våre individuelle preferanser. Enkelte vil instrueres og få klare tilbakemeldinger på rett og galt, mens andre ønsker en mer coachende involverende tilnærming.

Et team i utvikling vil være avhengig av en konstruktiv feedbackkultur for å lære av hverandre og utnytte hverandres spisskompetanse. Kulturen bygges av feedback og kulturen er en forutsetning for feedback. Er en ikke vant med å få tilbakemeldinger bør en trene på å både gi og få – og i trening trenger en progresjon.

For å skape en kultur der feedback blir konstruktivt lærende kan en få opp noen spilleregler, prinsipper, eller veiledende holdepunkter. Kanskje er det et mål at en ikke skal trenge å være så «forbaska» pedagogisk og omtenksom hele tiden, kanskje man ønsker seg takhøyde og frittalende kollegaer? I så fall kan en anta at det fordrer trygghet og en god inkluderende kultur i bunn. Hvordan skaper man en slik kultur? Uansett er det viktig å identifisere hvilke verdier en har, eller ønsker å ha, for å sørge for at feedbacken vi gir er konsistent og forsterkende for hvordan en ønsker å fremstå.

Involverende å involvere er kanskje det mest motiverende for de fleste. Skal en oppnå endring er det som regel en fordel å involvere de som faktisk skal endre. Med presise spørsmål kommer gjerne de gode løsningene. Løsninger en kommer opp med selv tar man mer ansvar for å gjennomføre, enn de pålagte, samtidig som man blir mer selvstendig. Kollegaene blir mer selvgående og mindre avhengig av ytre feedback og bekreftelse. Gode spørsmål kombinert med positiv forsterkning fører til endring. Det kan være et kulturelt «sykdomstegn» om man opplever et «se på meg» miljø med spisse albuer – da har man sannsynligvis fremmet feil adferd for lenge og for ofte.

Forsterkningsprinsippet tar utgangspunkt i at den som gir feedback kan forsterke det positive ved å fokusere på det en mener er bra og det en ønsker at man skal fortsette med. Med fokus på positiv forsterkning vil en bivirkning være at en svekker det negative. Ved å trekke ut det positive, sette forstørrelsesglasset på det, fokusere på det og gi positiv feedback, gjerne høyt, offentlig og ofte vil man fortsette med det en fikk ros for. Feilretting blir unødvendig – feilretting styrer fokuset mot hva som er feil – fokus på det som er feil generer gjentagelse (på samme måte som positiv tilbakemelding generer gjentagelse av det positive). Et eksempel fra «falske smil og ekte ørefiker, en bok om kommunikasjon og teambygging)» av Heidi Ihlen, Bente-Marie Ihlen og Johann Olav Koss; Koss sliter med utgangene i svingene, han har en indre feedback (samtale) som forsterker det negative «elendige utganger». Treneren – Hans Trygve Kristiansen roper fra sidelinjen; «bra innganger, fortsett med det». Effekten er åpenbar.

Spesifikk feedback er en forutsetning for at forsterkningsprinsippet skal fungere. Feedback bør derfor være så presis som mulig. Når en har identifisert det positive i en handling – gi en nøyaktig tilbakemelding på hva det er som er positivt – pepp talk og heia rop kan virke motiverende på kort sikt, men er ikke spesielt nyttig feedback. Det kan være små detaljer som endrer store deler av adferden (som i eksempelet over, da Koss fikk styrt fokuset på de gode inngangene ble faktisk utgangene gode også).

Verdibasert Har man noe tydelige verdier i teamet, eller selskapet å holde seg til kan en ganske enkelt identifisere kollegaers positive adferd og forsterke dette – forsterke og gi tilbakemelding på verdifremmende opptreden, de gode holdningene. Verdiene og kulturen går hånd i hånd.

Jo dårligere kultur, jo lavere takhøyde, jo mindre trygghet i miljøet – jo mer varsom og «pedagogisk» bør en være i feedback. Idet man snur om, er mer hensynsfull og hensiktsmessig i tilbakemeldingene, baserer feedback på positiv forsterkning, er spesifikk og verdibasert snur man kulturen og ikke minst robustheten. I en kultur gjennomsyret av velmenende tilbakemeldinger skapes takhøyde, robusthet og saklige frittalende kollegaer.

Takk for feedback!, Det er ikke spesielt vanskelig å takke for ros, men skulle tilbakemeldingene innebære ris – motta den med takk og feedback. Gir du feedback på hvorfor du takker, at du ser det konstruktive, hva som var konstruktivt og at du lærer av det er du på god vei til å skape en god feedbackkultur med takhøyde og trygghet. Giveren blir trygg på at du tar det konstruktivt.

Hvordan bygge kultur?

Hodejeger og Partner Tomas Kersten

«When the shit hits det fan» – kulturen viser de virkelige verdiene i praksis

Kulturen og hvilken identitet selskapet har, defineres av de som jobber der, hvordan de agerer og hvordan de oppleves. Kulturen i selskapet er verdiene en står for operativt i praksis. Syretesten er hvilke verdier som er gjeldene når utfordringene oppstår. Hva står vi for i konflikt, når resultatene er dårlig, med de som underpresterer, når vi må si opp folk – hva vi står for da definerer gjerne våre virkelige verdier. Meg først eller laget først? Kollegaers resultater viktigere enn mine? Hvordan bidrar jeg?

Når er verdiene i konflikt med resultatmålene? «When the shit hits the fan» – hvordan handler vi da? Det er enkelt å etterleve verdier med de beste intensjoner i medgang, men er det like naturlig når vi virkelig blir satt på prøve? Man kan ikke si at vi har en god kultur basert på gode verdier, men det er ikke implementert enda.

Gode verdier, eller de verdiene vi virkelig står for, er gode holdepunkter og fungerer som en bunnsolid los når det blåser som verst.  Verdier en ønsker å ha, eller som ligger nedstøvet i strategidokumentet fra i fjor har ingen verdi.

Du bygger kultur nå. Mange spørsmål kan gi svar på hvordan kulturen er og hvordan selskapet oppfattes av en selv, medarbeidere, fornøyde og misfornøyde kunder, konkurrenter og samarbeidspartnere. Svarene på «her gjør vi det slik og sånn er det her» er selve kulturen. Kulturen bygges hele tiden, bevist, eller ubevist. Derfor er det så viktig å se etter verdiene i seg selv og selskapet, se på suksesskriteriene – hva skal til for måloppnåelse, har vi en arbeidskultur som fører oss til målet og er i henhold til verdiene våre? Blir vi oppfattet slik vi ønsker å fremstå?

 

Bygg kulturen rundt de indre driverne. Ekte motivasjon kommer innenfra. Ønsker man å spille på den indre drivkraften kommer involvering, mestring, utfordring og tilhørighet høyt oppe som motivasjonsfaktorer for de fleste av oss. Ønsker man seg selvdrevne medarbeidere kan det være fornuftig å bygge kulturen oppunder disse motivasjonsfaktorene.

Skal en jobbe med en inkluderende og involverende mestringsorientert prestasjonskultur som utvikler seg og et lag en har sterk tilhørighet til, så begynn med nettopp det. Involvering resulterer ofte i «implementering», involverte medarbeidere er ansvarlige og selvstendige, de har funnet svaret og løsningen selv. Kultur for involvering skaper motiverte medarbeidere. Setter du dem til oppgaver de mestrer, med en god blanding med oppgaver de må løfte seg for å klare vil de komme inn i en motiverende og utviklende «flyt sone». Deling av kompetanse og kunnskap i et velfungerende lagspill skaper tilhørighet, ikke bare faglig, men også sosialt.

Kultur for å løfte hverandre og gjøre hverandre gode er prestasjonsfremmende for både en selv, laget og resultatet. Hvem vil slutte i et miljø der en stolt kan fortelle om en slik kultur?

  1. Identifiser verdiene i felleskap, Hvordan skal de fungere i praksis? Spilleregler
  2. Målene våre – bygger de oppunder verdiene?
  3. Måler vi og verdsetter vi gode kulturbyggere, hvordan kan vi gjøre det på en verdifull måte?
  4. Sett standarden for ønsker Feedback kultur som bygger oppunder ønsket kultur – Forsterk positive adferd.

Hvordan gjennomføre en vellykket rekrutteringsprosess?

Hodejeger og Partner Ruth-Camilla Aas

Rekruttering er viktig og det er ofte en stor investering for et selskap. Legg ned nødvendige ressurser og tid til å gjennomføre en god prosess. Gode og vellykkede rekrutteringsprosesser krever både tid til gjennomføring og god planlegging. Rekrutteringsprosessen er mer enn å intervjue kandidater.

Start med å lage en god kravspesifikasjon, hva er det selskapet trenger av kompetanse, både nå og i fremtiden, erfaring og hva slags person passer inn i miljøet og kulturen som er der fra før?

Kravspesifikasjonen må inneholde en beskrivelse av rollen, arbeidsoppgaver og ansvar. Beskrivelse av avdelingen og miljøet. Hvilke verdier skal skapes i rollen, hvilke kontaktpunkt vil personen ha, både interne og eksterne. Definer behovet for den nye ressursen.

Hva er spennende for kandidaten? Man bør ha en plan på hvordan man skal selge inn selskapet til aktuelle kandidater, hva er bra med å jobbe i selskapet, hvilke prosjekter er på trappene og hva kommer til å skje fremover.

Hvordan er kulturen, dette må man ha et bevisst forhold til, husk at personen som blir ansatt skal passe inn i bedriftens miljø og kultur. Hvordan er lederen og hvilke forventninger har man til den nyansatte?

Hva slags bakgrunn, erfaring og utdannelse bør kandidatene ha?

 

Annonsering, hvordan skal stillingen profileres, hvilke medier er relevant for rollen og selskapet? Hvordan bruke sosiale medier til profilering av selskapet og rollen? Det kan være vanskelig å finne den rette kandidaten til din rolle, arbeidet du gjør med å markedsføre rollen kan være avgjørende for hvilke søkere du får og igjen hvem du ansetter.

Gjennomføring av intervjuer. Det kan være hensiktsmessig å prekvalifisere kandidater på telefon før du kaller inn til intervju, det kan spare deg for mye tid. Gjennomfør strukturerte intervjuer med aktuelle kandidater. Send møtebekreftelse og sørg for å ha møterom, kaffe og vann klart til intervjuene. Se tips til gjennomføring av intervju. Det kan også være lurt og teste kandidater ved hjelp av testverktøy både for personlighet og evner. Det kan også være hensiktsmessig å lage konkrete case for å se litt hvordan kandidaten tenker, resonerer og hvordan de vil løse en konkret oppgave. Dette kan enten gjøres direkte i møte med kandidat eller kandidaten kan få det i oppgave på forhånd og holde en presentasjon med løsningsforslag på caseoppgaven.

 

Når man kommer til referansekontroll er det viktig å være nøye.  Vær bevisst på hvilke referanser du ønsker å snakke med. Vi anbefaler nærmeste leder fra de siste arbeidsforholdene dersom det er en medarbeider du skal ansette. Er det en leder bør man sjekke både over, under og sideordnede. Book gjerne tid med referansepersonen og ha spørsmålene klare, husk at referansepersonen kan trenge litt tid for å komme inn på de litt dypere tingene, stiller man bare overordnete spørsmål får man gjerne korte svar, still oppfølgingsspørsmål og be referansen komme med eksempler på situasjoner. Be om bekreftelser på resultatoppnåelser.

Når personen er ansatt er det viktig at han eller hun blir tatt godt imot. Det er viktig at onboardingen blir så bra som mulig og at den ansatte får den opplæringen som trengs og blir godt integrert i miljøet på arbeidsplassen. En fadder kan også være en god løsning i starten.

Jo grundigere rekrutteringsprosess du har jo mindre blir overraskelsene etter ansettelse.

Skulle du trenge hjelp til rekrutteringsprosessen så er det selvsagt bare å ta kontakt med oss!

Gjennomføre intervju med nyansettelser?

Hodejeger/Partner Sissel Gladsø

Intervju

Første gangen du skal gjennomføre et intervju eller trenger du bare noen innspill på et intervju?

For ordens skyld vil jeg bare avklare at dette ikke er en innføring i strukturerte intervjuer eller kompetansebaserte intervjuer – dette er bare noen enkle tips til deg som skal gjennomføre intervjuer på egen hånd og som trenger noen raske råd.

Det første du må huske er at du kommer lengst med å skape en hyggelig atmosfære – dette skal ikke være et forhør. Du skal få mest mulig informasjon og du skal bli best mulig kjent med kandidaten på den korte tiden du har. Her er det mange som tråkker feil, og tror at det beste intervjuet er der man klarer å sette på plass kandidaten.

Noen ganger møter vi kandidater som har vært i intervjuer hos selskaper – og det eneste de har fått ut at det er at de er helt sikre på at dette er en leder og et selskap de IKKE vil jobbe for….. Ingen god reklame….

 

 

Når du starter intervjuet er det lurt å begynne med deg selv, selskapet og litt om stillingen. Dette vil få kandidaten til å senke skuldrene. Forbered en kort presentasjon av selskapet – viktig å få frem hovedpunktene – her er det viktig å passe på at tiden – husk at du skal ha tid til å bli kjent med kandidaten også.

Når du er i gang er det 3 punkter du vil finne ut av:

Kompetanse

Viktig: vær tydelig med deg selv hvilken kompetanse du er ute etter, så du selv vet hva du skal spørre om.
Gå gjennom utdannelse og erfaring. Be kandidaten fortelle om prosjekter de har vært med på. Hvem besto teamet av – hvilke fagpersoner har de jobbet sammen med? Hvilket type team har de lyktes i? Hvorfor har de lyktes? Hvordan var nærmeste leder? Hva var kandidatens rolle i ulike prosjektene? Hvilket ansvarsområdet hadde kandidaten?  Var stillingsinnstruksen klar eller måtte stillingen formes på egen hånd? Hva er man mest stolt av? Hva har kandidaten oppnådd i de ulike stillingen de har hatt? Faglig styrke? Be de fortelle om suksesshistorier Hva gjorde de for at dette ble en suksess?
Hva har man ikke lykkes med? Hvorfor ikke?
Hva får du hvis du ansetter denne kandidaten? Hva får du ikke?

Personlighet

Hvilket miljø trives kandidaten best i? Hvilken leder presterer man best under? Be kandidaten beskrive seg selv. Sterke og svake sider. Be om eksempler på begge deler – hvordan påvirker det jobben man gjør. Hvis kandidaten sier han er effektiv – hva mener han med det? Effektivitet og nøyaktighet er f eks to motpoler – det er ofte vanskelig å være begge deler. Hva er kandidaten mest? Hva er godt nok? Er 80% godt nok? Hva må være 100%? Er det viktigst å levere i tide eller å levere korrekt? «Alle» sier at de er utålmodige…. Hvilken innvirkning har dette på jobben? Hvordan vil du som leder oppleve det?
Er man utadvendt? Liker man å ta ledelsen – eller trives man best med å bli ledet?
Hva er stress for deg? Liker du rutiner?  Er du strukturert? Be alltid kandidaten utdype.

Viktig å være klar over miljøet i egen bedrift/avdeling – ikke alle trenger de som er lengst fremme i skoene, mest endringsvillig, mest initiativrike, mest proaktive…. Vær ærlig med deg selv om hva organisasjonen din både trenger og takler.

Spør hvorfor kandidaten har sluttet i de ulike rollene han har hatt – er det pga at lederen er udugelig på alle steder bør det kanskje ringe en bjelle….
Spør om hva som kjennetegner lederen som har betydd mest for karrieren.

Motivasjon

Start gjerne med å spørre hvorfor kandidaten har søkt på nettopp denne stillingen. Hva er interessant med selskapet? Hva er interessant med stillingen? Prøv å finn ut om kandidaten løper fra noe eller ønsker seg til noe.
Spør hvilke oppgaver som gir energi – og hvilke oppgaver man absolutt ikke ønsker. Hvilket miljø trives man best i? Motiveres man av felles resultater/mål, egne resultater, ros, lønn, få andre til å lykkes, stå i front selv, samarbeid?

Til slutt kan du også spørre om fritidsinteresser og privatliv – husk at du ansetter et helt menneske! Har du intervju med flere bør du forsøke å strukturere intervjuene så likt som mulig, samme spørsmål etc.

Og husk; ofte må man sammenligne epler og bananer. Noen er svært utadvendte og sjarmerende, noen er veldig gode til å selge, andre er mer forsiktige, men sitter på mye kunnskap. Noen elsker å snakke med folk, andre elsker excel-ark. Alt til sin tid – så hva er det du trenger? Det er tvilsomt at du finner supermann – men så lenge du har gjort et grundig forarbeide med hva du faktisk trenger, er det større sannsynlighet for at du vil lykkes med rekrutteringen.

LYKKE TIL! Blogginnlegg av Hodejeger og Partner Sissel Gladsø

 

Jeg sier opp!

Ferien er over og mange ledere kvier seg for å åpne en full innboks. Det er ikke umulig at det der, fra en ansatt, venter en mail som har brukt ferien for å ta den endelige avgjørelsen;  å slutte i jobben sin. Ingen lett mail å åpne og tankene om hvordan oppgavene nå skal løses begynner å surre. Hvem skal erstatte vedkommende? Det må skje fort, er ofte tanker som oppstår.

Prosessen med å finne en erstatter trenger ikke være så omfattende, men alt handler om snu seg fort rundt.  Den som har sagt opp har vanligvis tre måneders oppsigelse og samtidig er det viktig å tenke på at det samme har en eventuell erstatter. Det å rekruttere nye ansatte er ofte mer omfattende og tidkrevende enn mange arbeidsgivere tror, og derfor ønsket vi å skrive litt om prosessen i dette innlegget.

For oss som jobber med rekruttering begynner jobben først når vi har definert hva en bedrift trenger av kompetanse. Vi har møter med rekrutterende leder og gjerne ansatte i selskapet/avdelingen for å bli godt kjent med både leder og kulturen, i tillegg til å bli godt kjent med innholdet i stillingen og hvilke kvalifikasjoner som kreves.  Når noen sier opp jobben sin kan en som leder velge å se på dette som en mulighet til å få inn nye ressurser! Heller det enn å se på det som et stressmoment.  Kanskje har behovene i bedriften endret seg siden sist ansettelse? Kanskje kan dette være en mulighet til å få inn ny kompetanse? Digital kompetanse er jo i dagens digitale verden en fordel, uansett hvilken bedrift det er snakk om.

Oppsigelsesmailen i innoksen er kanskje uansett et faktum og jobben med å finne en erstatter begynner. Vi starter med en samtale for å kartlegge behov og bli kjent med bedriftens øvrige fagpersoner og kompetanse. Deretter utarbeides det en stillingsannonse for  publisering. Her er det viktig å tenke på i hvilke kanaler man treffer nettopp disse kandidatene. Er det i tradisjonelle kanalaler eller i sosiale medier? For å velge riktig kanal må målgruppen defineres. Er det Facebook, Twitter, Instagram, Finn, avis, fagblader eller LinkedIn som er viktig? Eller ja takk, alle steder?  Ofte er det slik at de kandidatene du er ute etter ikke er aktive søkere. Du må derfor sikre at du treffer de der de er. Med dagens digitale virkelighet er mulighetene for å treffe riktig vedkommende mye lettere, men dette krever kompetanse og ikke minst å tenke noe nytt.

Etter at annonsen er delt i riktige kanaler, rettet mot riktig målgruppe, kommer søknadene inn – kanskje…. Derfor jobber vi alltid med search og headhunting parallelt for å sikre at vi finner riktig kandidat. I mitt siste oppdrag for Accountor ble det mye search for å finne riktig autorisert regnskapsfører. Veldig spennende jobb som krever tålmodighet og nøyaktighet.

Vi intervjuer aktuelle kandidater for å sikre og avdekke motivasjon, kompetanse og personlighet. Deretter presenterer vi kandidater for kunden. Vanligvis ønsker også kunden å møte kandidaten flere ganger før eventuell ansettelse. Men før finalekandidaten kan få et tilbud gjennomfører vi omfattende referansesjekker og gjerne også personlighetstester.

I dag er det stor etterspørsel etter ansatte med digital kompetanse og noe vi absolutt ber arbeidsgivere å tenke over når de ansetter. Det er via de ansatte at bedriften blant annet kan skape mye synlighet digitalt og derfor viktig å forstå hvordan dette kan gjøres.

Om du sitter inne med en mail som nevnt over eller vet at noen i din bedrift er i ferd med å forlate skuta så er vi klar for å gjøre jobben for deg. Vi gleder oss til å høre fra deg!