Mine to første uker i Dynamic People

Anja Tangen-Mohn

Anja Tangen-Mohn, Hodejeger i Dynamic People

Møt Anja Tangen-Mohn Hodejeger

Anja kommer fra stillingen som Regionssjef og Head of sales Portefølje og Display i Proff.no og har bak seg 13 års salg og leder erfaring i Eniro systemet. I Dynamic People vil Anja jobbe bredt i alle bransjer med spesialfelt rekruttering innen salg og salgsledelse.

Mine to første uker i Dynamic People

2 uker har allerede gått etter at jeg gikk over i ny jobb.

Situasjonsbestemt ledelse har vært verktøy som står sterkt i min hverdag. Nå er hverdagen blitt noe annerledes ved å gå fra å være eksperten til  å bli en U1 (lav kompetanse høy motivasjon) i flere oppgaver.

Det er en læring som jeg ikke har erfart på lang tid men kan betrygge at det er veldig gøy 🙂

Lagånd og engasjement

Lagånd og Engasjement har preget disse 2 ukene. Jeg har fått være med på flere ulike deler av prosessen som både kunde og kandidat har i Dynamic People før nyansettelsen er i box for kunden eller den nye jobben kan signeres av kandidaten.

Dynamic Peoples verdier står sterkt blant hver enkelt av hodejegerne. Det har vist seg både i den lagånd og raushet som vises i hvert prosjekt som det jobbes med og som gjør at kundene kan være trygge på at de har kommet til et selskap som er meget resultatbevisste.

Les også: Rekruttering av ledere

Det er også godt og se at Dynamic People setter den digitale utvikling i høysete og tenker digital kompetanse ved ansettelser av mennesker i dag. Med dette ser jeg at min bakgrunn fra det digitale og salgsledelse vil være nyttig å overføre i min nye jobb som Hodejeger.

Nå gleder jeg meg bare til fortsettelsen!

God helg:)

-Anja Tangen-Mohn

 

Ukeslutt av Tomas Kersten- arbeidsmiljø og trivsel

Når laget presterer bedre enn summen av enkeltindivider

Arbeidsmiljø og trivsel. 

Varig indre motivasjon er selvskapt. Motivasjon er selve drivkraften, motoren hver enkelt har, mens trivsel virker som et drivstoff. Man kan ha en fantastisk motor, men uten drivstoff (trivsel) vil motoren stanse. Avgjørende for god prestasjonsutvikling er egenskaper som å være utålmodig lenge nok. Å jobbe iherdig over lengre perioder krever et miljø der en blir verdsatt, blir sett og får anerkjennelse.

Solide resultater skapes sammen med andre, ingen blir best alene, hverken individuelle toppidrettsutøvere, eller folk flest.

Støtteapparatet til de største idrettsstjernene ville neppe rukket å bli særlig godt, dersom de oppførte seg som særdeles grådige egoister. Drivkraften ville forsvinne hos de beste av dem. Å bli verdsatt, satt pris på, sett og få anerkjennelse er basale behov vi har i et fellesskap – hva gjør du for å gjøre deg fortjent til å få dette? Hva gjør du som medarbeider og leder for å verdsette, se og gi anerkjennelse?

11071809_669220863182563_2224469155187236163_n

Tomas Kersten Partner og Hodejeger i Dynamic People

Arbeidskultur og utvikling.

Dersom en skaper en solid arbeidskultur som kjennetegnes av tillit, ansvar, komplementære ferdigheter, utnyttelse av spisskompetanse og samhandling vil en kunne få et utviklende lag. Jobber laget mot felles mål blir det enklere å styre innsatsen og laget vil utvikle seg selv derom lidenskapen for oppgaven og aktiviteten er sterk nok.
Målet med programmet er å skape felles mål og en bevissthet om de krav som stilles for å nå dem for felles nytte. Programmet skal videreutvikle en sterk kollektiv identitet og fellesskapsfølelse gjennom tett samhandling der deltagerne deler visjoner og mål.
Hvordan?

Våre program for prestasjonsutvikling har en operativt arbeidende form. Målsettingsprosessen starter hos hver enkelt deltager før vi finner felles mål å jobbe mot som samsvarer med de individuelle målsettingene. Gjennom involvering og grundig arbeid skapes et verdigrunnlag og noen sentrale spilleregler (hvordan vi fungerer som individer, beskrivelse av lagets identitet og hvordan vi opptrer sammen) som fundament for hvordan vi skal nå målsettingene. Vi utvikler og gjennomfører handlingsplaner, rapporterer utvikling og lærer av forbedringsområder for videre utvikling. Inspirasjonen for programmene og kildene til modellen er hentet fra Norsk toppidrett.
Utfordringen er å utnytte individuelle kunnskaper i en kollektiv organisatorisk sammenheng.

En slik tankegang er i tråd med internasjonal forskning som viser at noen av de mest vellykkede selskapene i verden oppnår ekstraordinære resultater med «vanlige folk» (O’Reilly og Pfeffer 2000). Denne innsikten synes å stå sterkt hos de som lykkes i norsk næringsliv, offentlig virksomhet og idrett (Vik 2007). Når Norge slår Brasil i fotball VM ligger nøkkelen til suksess i vilje og evne til å utnytte komplementære ferdigheter og felles forståelse av helhetlig strategi og den enkeltes rolle.

I rekrutteringssammenheng

er det kanskje viktigere å lete etter folk med lidenskap, en sterk motivasjon (motor) og matche verdier og holdninger med selskapets miljø og arbeidskultur. Vi ønsker ikke å nedtone fagkompetanse som utvelgelseskriterier, men snarere gjøre jobben med å finne lidenskapen og personlige egenskaper enda grundigere. Kilden til suksess er utvikling, organisering og mobilisering av de samlede menneskelige ressurser for å oppnå innovasjon og fleksible løsninger.

Krav om fleksibilitet og endring gjør at strukturløsninger ikke lenger kan gi detaljstyring av arbeidsprosesser. Høykompetente medarbeidere trives ikke lenger i innelåste roller og stive organisasjonsstrukturer.

Les også: Rekruttering ledere

Kompetanse må i økende grad utvikles rundt oppgaver som krever tett samhandling. Her menes oppgaver hvor det i tillegg til faglig dyktighet stilles betydelige krav til relasjons kompetanse, og hvor en instruerende ledelse erstattes med klar målforståelse, felles oppfatning av hva som gjelder, og indre motivasjon for arbeidet. Prestasjonsutvikling er utvikling av en kultur, som evner å gi mening, retning og oppslutning om ambisiøse målsettinger og som legger grunnlaget konstruktiv samhandling.
Prestasjon er lagets evne til å utvikle kunnskap, bevare kunnskap i organisasjonens felles forståelse og evne til å skape lønnsomhet for kunder, eiere og ansatte over lang tid.

Det spesielle med en prestasjonskultur er at den motiverer medarbeidere. Kulturen gir enkeltindivider en sterk følelse av mestring, mestring av utfordrende oppgaver en ikke ville vært i stand til å mestre på egenhånd.

En får trygghet i den totale faglige kompetansen, trygghet til å gyve løs på de mest utfordrende oppgavene. Den individuelle opplevelsen av å mestre utfordringene utvikler prestasjonsnivået. Kultur er det som opprettholder bedriftens identitet og binder sammen formell struktur og myndighet med uformelle mandater og prosesser. Poenget er å skapes en positiv forbindelse mellom individuell og kollektiv kompetanseutvikling.

IMG_9242Personlig vekst og utvikling

Hver enkelt må dele et ønske om personlig vekst og utvikling. Målene må være noe som kompetente medarbeidere kan strekke seg etter. De må også gi rom for læring, utvikling og utnytting av nye muligheter. Eierskap og ansvar er to stikkord som gjelder på personlig og organisatorisk nivå. En annen forutsetning er at ledelsen aktivt utvikler, pleier, iscenesetter og synliggjør kulturen, slik at den gjennomsyrer virksomheten på alle nivåer. Det krever også at alle i organisasjonen kontinuerlig søker å utvikle egen bevissthet om kulturens forutsetninger og virkemåte. Dessuten må kulturen synliggjøres gjennom medarbeidernes, og ikke minst ledernes, væremåte og handlinger i det daglige arbeidet
Hensikten er nettopp å utvikle et helhetsperspektiv på kultur som er forenlig med en aktiv og målrettet kompetanseutvikling.

Kompetanse og lidenskap

Når en rekrutterer medarbeidere, eller ønsker å utvikle prestasjonen hos dem man har, er fornuftig at en jobber med å finne og utvikle både kompetente og lidenskapelige medarbeidere. I en kultur der en arbeider med selvstendige og ansvarsbevisste fagfolk med sterke motorer (sterk motivasjon) er det avgjørende at en har med seg likesinnede, om trivselen (drivstoffet) skal vedvare. En må se nytten av utvikle seg gjennom sine medarbeidere og ha et ønske om å bidra til andres suksess. I Godfotteorien dreier det seg om å oppnå egen suksess gjennom å gjøre andre gode. En annen faktor er at alle har kunnskap om hverandres sterke og svake sider. Det dreier seg om høy grad av respekt for fagkunnskap, respekt for personlige grenser og grunnleggende tillit i arbeidsrelasjoner.

Les også: Hjelp til vurdering (assessment) av kandidater og teamsammensetning

Felles forståelse, visjon, verdier og tillit

Avgjørende faktorer er felles forståelse av hva som er kjernevirksomhet, hvilke verdier som skapes og hvordan, aksept for strategien og planer for virkeliggjøring av visjon og forretningsidé og forståelse av egen rolle og bidrag i tilknytning til strategi og plan. Den siste faktoren er medarbeidernes tillit til ledelsen. For å lykkes må slikt arbeid bygge på direkte og langsiktig ledelsesinvolvering. Det tar tid og er krevende. Forankring av visjon, sentrale verdier, strategier og mål og enighet om hva som er kritiske suksessfaktorer, er helt essensielt for utvikling av en prestasjonskultur.

Kanskje den beste måten å gjøre dette på er å ta en snarvei – ikke lage alle strategier, ambisjoner i lukkede rom før de implementeres, men heller sammenfatte medarbeidere individuelle mål til lagets mål. Sannsynligvis vil disse målene i sum overstige lagets mål og sist men ikke minst; sannsynligheten for å nå dem vil styrkes betraktelig. Best av alt – den involverende, utviklende, identiteten skapes gjennom samspill.

Hvorfor skal ikke arbeidet med disse spørsmålene preges av prestasjonskulturen, men være et eget tema som behandles utenfor normene en prestasjonskultur har? Klarer man ikke dette i samspill har man mislykkes før start.

Fellesbilde ved heisen fargerInvolvering og mål

Forutsetningen for å lykkes ligger i en dyp involvering og medvirkning av medarbeiderne i utforming av visjon, forretningsidé, grunnleggende verdier, strategier og planer og hva som er kritiske suksessfaktorer på de ulike områdene. Slik utvikles suksesskriterier og måleparametere. Resultatrapporter gir grunnlag for konstruktive tilbakemeldinger, dialog, læring og justeringer av arbeidsmåter og mål. Da blir målstyring et ypperlig grunnlag for utvikling av prestasjonen. Gjennom arbeidet blir betydningen av laget sett. Målenes størrelse blir synliggjort, noe som visualiserer at lagets størrelse er større en hvert individ til sammen.

God helg:)

-Tomas Kersten, Partner og Hodejeger i Dynamic People AS

Millenniumsgenerasjonen ankommer arbeidsmarkedet

Millenniumsgenerasjonen ankommer arbeidsmarkedet

Hver eneste generasjon har sine særtrekk, og millenniumsgenerasjonen er intet unntak. I seg selv er sjeldent generasjonene et problem, men hva skjer når man plasserer en babyboomer og en millennial side om side i et åpent landskap?

Profilbilder_thea_-300x300

Thea Skauge Head of Ambassadors i Dynamic People Talent

Generasjonsskifte

Mange bedrifter står nå overfor et generasjonsskifte på arbeidsplassen; millenniumsgenerasjonen er på god vei inn i arbeidsmarkedet. Denne generasjonen er de som er født mellom 1980 og 1995. Det sies mye om denne generasjonen, og Linda Lai har skrevet om dem tidligere. Illojale mot arbeidsgiver, vanskelige å lede og ikke minst late. Kanskje ikke det beste argumentet for å ansette en millennial? De sies også å være sosiale, idealistiske og inkluderende. De ønsker rom for kreativitet og er glade i ansvar, og detaljstyring er deres verste fiende. Dette er en generasjon som ønsker å gjøre verden til et bedre sted, derfor kommer de også til å stille krav til arbeidsgiver fordi de vil bidra på en meningsfull måte i livet. En meget kjent millennial er Mark Zuckerberg, grunnleggeren av Facebook. Hans utsagn er typisk for mange fra denne generasjonen:

 

The question I ask myself like almost every day is; am I doing the most important thing I could be doing?

Frihet, fleksibilitet og ansvar

Så, for en arbeidsgiver er dette kanskje både godt og dårlig nytt. De ønsker frihet, fleksibilitet og ansvar, og for å yte sitt beste er det nettopp det de trenger. Ansvarligheten de føler på stiller krav til arbeidsgiver; denne generasjonen vil jobbe for organisasjoner som er sosialt ansvarlige. Meningsfylte oppgaver som går på deres indre motivasjonen er det som motiverer dem, i langt større grad enn ytre faktorer som for eksempel penger. Kanskje ikke så verst allikevel, med en generasjon der indre faktorer motiverer og som faktisk bryr seg om verden og verdier?

Les mer: Om Dynamic People Talent

Les mer: Vi finner fremtidens ledertalenter og spesialister

-Thea Skauge Head of Ambassadors i Dynamic People Talent

 

Kilder:

Lai, L. (2016). Generasjonsmyten, hentet fra BI Business Review. https://www.bi.no/bizreview/artikler/generasjonsmyten/ (07.12.16)
Ledernytt. (2015). Milleniumsgenerasjonens nye krav til lederen – tettere på og mer personlig. https://www.ledernytt.no/milleniumgenerasjonens-nye-krav-til-lederen-tettere-paa- og-mer-personlig.5614779-112372.html (07.12.16)
WhatIs. (2015). Millennials (Millennial Generation). (10.01.17) http://whatis.techtarget.com/definition/millennials-millennial-generation

Ukeslutt av Tomas Kersten- Ny jobb?

Ny jobb?

Tenk deg at du våkner opp inspirert og så lysten på å komme på jobb at du ikke klarer fokusere på noe annet, du sprinter ut døren kommer deg ikke raskt nok i gang. Gjennom dagen føler du deg verdsatt og verdifull, du involveres, utfordres, lærer og mestrer. Du føler deg hjemme på jobben og du gjør en forskjell, du bidrar og skaper resultater av betydning for flere enn deg selv.

Tomas-682x1024

Partner/Hodejeger Tomas Kersten Foto: Dynamic People

En slik hverdag jobber vi med å skape i arbeidet med å treffe et miljø og en leder som matcher deg, dine egenskaper og dine interesser bedre enn i dag. Det er mange helsegevinster å oppnå i en slik tilværelse. Mange stive nakker, hodesmerter og andre plager kan forårsakes av det motsatte, for ikke å snakke om kostnadene ved nedsatt produktivitet og høy «turn over».

Les også: Hva er det som kjennetegner din bedrifts kultur og miljø?

Utvikling, eller avvikling?

Som leder (og medarbeider) må du ha et særs bevisst forhold til om du driver en prosess med mål om utvikling, eller avvikling. Fallgruvene er mange og begge krever sin egen unike tilnærming. Er hensikten å utvikle og det resulterer i avvikling leder du ikke lenger, prosessen tar en annen uønsket retning. Feedbackkulturen er avgjørende for en åpen og konstruktiv dialog. Budskapet du gir er mindre avgjørende enn hvordan det oppfattes.

Undersøkelser viser at 75% av de arbeidsaktive er klare for å se på nye muligheter. 65% er åpen for ny jobb forårsaket av leders opptreden (Free! Love your work, love your life, Crris Barèz-Brown). Rekrutterende leders ansvar for det opplevde emloyer brand, miljø og kultur er har stor betydning for rekrutteringskraften, den sosiale og faglige tiltrekningen og tilknytningen. Kanskje er det lederen som bør ta på seg ansvaret for å være limet i teamet.

«Leadership Without Fear»

Få ledere vil karakterisere sin lederstil som fryktbasert og få medarbeidere vil uoppfordret melde at de opplever frykt på jobb, men mange kan oppleve det slik. Det er kanskje noe man ikke er så åpen om – ikke til en leder man frykter og det tar tid å identifisere hvorfor man mistrives, mister selvtillit og fokus på løsningen. For å sikre trivsel og skape indre motivasjon kreves ledelse som ikke frykter feil, men løser utfordringer, kreerer initiativ og roser prøving og feiling. Involverende ledere treffer de universelle indre driverne nettopp ved at de involverer. Produktive team ledes av folk som fokuserer på løsning og gir oppgaver de ansatte vil kunne mestre.

Hvorfor jobbe med folk som ikke vil deg vel?

Når du drømmer om ideal rollen, hva faller deg inn da – hva ser du for deg? Hvem jobber du med? Hva bruker du tid på? Hva og hvem gir deg energi – og hva gjør du for å få det til å skje?

Les også: Drømmejobben? Hvordan skal man gå frem?

Søker du det perfekte finner du det neppe – perfeksjonisme fører ofte til feilsøking og feil kan man finne ved alt og alle. Feilene vil virke demotiverende om du er perfeksjonist. Det rette kan du kanskje finne der du er om du tilpasser deg. Som oftest løser ting seg med konstruktiv dialog. Til syvende og sist er det du som velger din leder, du kan velge å se etter noe nytt, du har frihet til å gå videre.

Resultatet er et speilbilde av planlegging – og gjennomføring. Hvilken plan har du for at det skal skje?

Les også: Om å avslutte med stil

-Tomas Kersten Partner og Hodejeger i Dynamic People

Ukeslutt av Sissel Gladsø- Hva kan jeg bruke min kompetanse til?

«Jeg vil gjøre noe nytt, men vet ikke hva jeg kan bruke min kompetanse til.» Kan du hjelpe meg?

Dette er noe vi som hodejegere ofte får spørsmål om – og det er ikke alltid enkelt å gi et kort og riktig svar på dette.

Så hva gjør du da, når du finner ut at du har gjort det samme litt for lenge og ønsker å bruke din kompetanse til noe helt annet?

Det første du bør gjøre er å tenke gjennom hva det er i din nåværende stilling, selskap / bransje som er motiverende og som du gjerne vil fortsette å jobbe med. Og så tenker du nøye gjennom hva du ikke vil ha med i en ny stilling.

Husk at dine «svakheter» i en situasjon, gjerne er en styrke i en annen situasjon.

11174989_674449242659725_797419835849545711_n

Sissel Gladsø Hodejeger og CFO i Dynamic People Foto: Dynamic People

Bruk også litt tid på å lære deg selv å kjenne – hør gjerne med venner og kollegaer – hva kjennetegner din personlighet – og vær ærlig med deg selv, hvordan er du egentlig – ikke hvordan du ønsker å være….. Husk at dine «svakheter» i en situasjon, gjerne er en styrke i en annen situasjon.

Les også: Trivsel og rekruttering

Liker du rutineoppgaver? Liker du å grave i tall? Liker du å jobbe med mennesker? Liker du å lede andre mennesker? Liker du å jobbe med salg? Liker du å jobbe med teknologi? Liker du å ha mange baller i luften? Ellers liker du helst å jobbe grundig gjennom hver sak – og ha tid til å gjøre ting ordentlig? Er du en individualist eller er du en teamplayer?

Tenk på hva som er dine personlige styrker og dine interesser – tenk utenfor boksen.

Ta deg tid til å lese ulike stillingsannonser – ikke begrens deg til de fagområdene du er kjent med, men les litt om alt. Tenk på hva som er dine personlige styrker og dine interesser – tenk utenfor boksen.

Og – om du jobber i et større selskap kan det være enklere og mindre risikofylt å flytte internt.
Skal du bytte eksternt må du regne med å bruke litt mer tid på å «overbevise» en ny arbeidsgiver om hvorfor de skal velge en som er utenfor kravspesifikasjonen.

Som hodejeger er det ofte vi presenterer en av kandidatene som har en alternativ bakgrunn – en som har erfaring fra en annen bransje eller stilling, men som fyller kravene på personlige egenskaper og som har hatt en stilling med overføringsverdi – og dermed kanskje også merverdi for selskapet.

Les også: Drømmejobben?Hvordan skal man gå frem?

Suksess avhenger ofte av omgivelsene – og at man passer inn i bedriftens kultur og miljø

Forsøk å bli så godt kjent som mulig med selskapet du søker jobb hos – hva er verdiene – og står disse sterkt – hvordan er lederen – hvordan er kulturen – og hvor viktig er dette for deg?

Suksess avhenger ofte av omgivelsene – og at man passer inn i bedriftens kultur og miljø – husk at du er et helt menneske og at de fleste av oss yter best når alle brikker passer i puslespillet.

Jeg har gjort det selv – og aldri angret – og hadde jeg valgt feil – så hadde jeg jo bare vært en erfaring rikere

Riktig god helg!

-Sissel Gladsø, Økonomisjef og Hodejeger i Dynamic People