Når laget presterer bedre enn summen av enkeltindivider Av Tomas Selinger Kersten

Arbeidsmiljø og trivsel.

Varig indre motivasjonen er selvskapt.
Motivasjon er selve drivkraften, motoren hver enkelt har, mens trivsel virker som et drivstoff. Man kan ha en fantastisk motor, men uten drivstoff (trivsel) vil motoren stanse. Avgjørende for god prestasjonsutvikling er egenskaper som å være utålmodig lenge nok. Å jobbe iherdig over lengre perioder krever et miljø der en blir verdsatt, blir sett og får anerkjennelse. Solide resultater skapes sammen med andre, ingen blir best alene, hverken individuelle toppidrettsutøvere, eller folk flest. Støtteapparatet til de største idrettsstjernene ville neppe rukket å bli særlig godt, dersom de oppførte seg som særdeles grådige egoister. Drivkraften ville forsvinne hos de beste av dem. Å bli verdsatt, satt pris på, sett og få anerkjennelse er basale behov vi har i et fellesskap – hva gjør du for å gjøre deg fortjent til å få dette? Hva gjør du som medarbeider og leder for å verdsette, se og gi anerkjennelse?

Arbeidskultur og utvikling.
Dersom en skaper en solid arbeidskultur som kjennetegnes av tillit, ansvar, komplementære ferdigheter, utnyttelse av spisskompetanse og samhandling vil en kunne få et utviklende lag. Jobber laget mot felles mål blir det enklere å styre innsatsen og laget vil utvikle seg selv derom lidenskapen for oppgaven og aktiviteten er sterk nok.
Målet med programmet er å skape felles mål og en bevissthet om de krav som stilles for å nå dem for felles nytte. Programmet skal videreutvikle en sterk kollektiv identitet og fellesskapsfølelse gjennom tett samhandling der deltagerne deler visjoner og mål.
Hvordan?

Våre program for prestasjonsutvikling har en operativt arbeidende form. Målsettingsprosessen starter hos hver enkelt deltager før vi finner felles mål å jobbe mot som samsvarer med de individuelle målsettingene. Gjennom involvering og grundig arbeid skapes et verdigrunnlag og noen sentrale spilleregler (hvordan vi fungerer som individer, beskrivelse av lagets identitet og hvordan vi opptrer sammen) som fundament for hvordan vi skal nå målsettingene. Vi utvikler og gjennomfører handlingsplaner, rapporterer utvikling og lærer av forbedringsområder for videre utvikling. Inspirasjonen for programmene og kildene til modellen er hentet fra Norsk toppidrett.
Utfordringen er å utnytte individuelle kunnskaper i en kollektiv organisatorisk sammenheng.

En slik tankegang er i tråd med internasjonal forskning som viser at noen av de mest vellykkede selskapene i verden oppnår ekstraordinære resultater med «vanlige folk» (O’Reilly og Pfeffer 2000). Denne innsikten synes å stå sterkt hos de som lykkes i norsk næringsliv, offentlig virksomhet og idrett (Vik 2007). Når Norge slår Brasil i fotball VM ligger nøkkelen til suksess i vilje og evne til å utnytte komplementære ferdigheter og felles forståelse av helhetlig strategi og den enkeltes rolle.
I rekrutteringssammenheng er det kanskje viktigere å lete etter folk med lidenskap, en sterk motivasjon (motor) og matche verdier og holdninger med selskapets miljø og arbeidskultur. Vi ønsker ikke å nedtone fagkompetanse som utvelgelseskriterier, men snarere gjøre jobben med å finne lidenskapen og personlige egenskaper enda grundigere. Kilden til suksess er utvikling, organisering og mobilisering av de samlede menneskelige ressurser for å oppnå innovasjon og fleksible løsninger.

Krav om fleksibilitet og endring gjør at strukturløsninger ikke lenger kan gi detaljstyring av arbeidsprosesser. Høykompetente medarbeidere trives ikke lenger i innelåste roller og stive organisasjonsstrukturer. Kompetanse må i økende grad utvikles rundt oppgaver som krever tett samhandling. Her menes oppgaver hvor det i tillegg til faglig dyktighet stilles betydelige krav til relasjons kompetanse, og hvor en instruerende ledelse erstattes med klar målforståelse, felles oppfatning av hva som gjelder, og indre motivasjon for arbeidet.
Prestasjonsutvikling er utvikling av en kultur, som evner å gi mening, retning og oppslutning om ambisiøse målsettinger og som legger grunnlaget konstruktiv samhandling.
Prestasjon er lagets evne til å utvikle kunnskap, bevare kunnskap i organisasjonens felles forståelse og evne til å skape lønnsomhet for kunder, eiere og ansatte over lang tid.
Det spesielle med en prestasjonskultur er at den motiverer medarbeidere. Kulturen gir enkeltindivider en sterk følelse av mestring, mestring av utfordrende oppgaver en ikke ville vært i stand til å mestre på egenhånd. En får trygghet i den totale faglige kompetansen, trygghet til å gyve løs på de mest utfordrende oppgavene. Den individuelle opplevelsen av å mestre utfordringene utvikler prestasjonsnivået. Kultur er det som opprettholder bedriftens identitet og binder sammen formell struktur og myndighet med uformelle mandater og prosesser. Poenget er å skapes en positiv forbindelse mellom individuell og kollektiv kompetanseutvikling.

Hver enkelt må dele et ønske om personlig vekst og utvikling. Målene må være noe som kompetente medarbeidere kan strekke seg etter. De må også gi rom for læring, utvikling og utnytting av nye muligheter. Eierskap og ansvar er to stikkord som gjelder på personlig og organisatorisk nivå. En annen forutsetning er at ledelsen aktivt utvikler, pleier, iscenesetter og synliggjør kulturen, slik at den gjennomsyrer virksomheten på alle nivåer. Det krever også at alle i organisasjonen kontinuerlig søker å utvikle egen bevissthet om kulturens forutsetninger og virkemåte. Dessuten må kulturen synliggjøres gjennom medarbeidernes, og ikke minst ledernes, væremåte og handlinger i det daglige arbeidet
Hensikten er nettopp å utvikle et helhetsperspektiv på kultur som er forenlig med en aktiv og målrettet kompetanseutvikling.

Når en rekrutterer medarbeidere, eller ønsker å utvikle prestasjonen hos dem man har, er fornuftig at en jobber med å finne og utvikle både kompetente og lidenskapelige medarbeidere. I en kultur der en arbeider med selvstendige og ansvarsbevisste fagfolk med sterke motorer (sterk motivasjon) er det avgjørende at en har med seg likesinnede, om trivselen (drivstoffet) skal vedvare. En må se nytten av utvikle seg gjennom sine medarbeidere og ha et ønske om å bidra til andres suksess. I Godfotteorien dreier det seg om å oppnå egen suksess gjennom å gjøre andre gode. En annen faktor er at alle har kunnskap om hverandres sterke og svake sider. Det dreier seg om høy grad av respekt for fagkunnskap, respekt for personlige grenser og grunnleggende tillit i arbeidsrelasjoner.

Avgjørende faktorer er felles forståelse av hva som er kjernevirksomhet, hvilke verdier som skapes og hvordan, aksept for strategien og planer for virkeliggjøring av visjon og forretningsidé og forståelse av egen rolle og bidrag i tilknytning til strategi og plan. Den siste faktoren er medarbeidernes tillit til ledelsen. For å lykkes må slikt arbeid bygge på direkte og langsiktig ledelsesinvolvering. Det tar tid og er krevende. Forankring av visjon, sentrale verdier, strategier og mål og enighet om hva som er kritiske suksessfaktorer, er helt essensielt for utvikling av en prestasjonskultur. Kanskje den beste måten å gjøre dette på er å ta en snarvei – ikke lage alle strategier, ambisjoner i lukkede rom før de implementeres, men heller sammenfatte medarbeidere individuelle mål til lagets mål. Sannsynligvis vil disse målene i sum overstige lagets mål og sist men ikke minst; sannsynligheten for å nå dem vil styrkes betraktelig. Best av alt – den involverende, utviklende, identiteten skapes gjennom samspill. Hvorfor skal ikke arbeidet med disse spørsmålene preges av prestasjonskulturen, men være et eget tema som behandles utenfor normene en prestasjonskultur har? Klarer man ikke dette i samspill har man mislykkes før start.

Forutsetningen for å lykkes ligger i en dyp involvering og medvirkning av medarbeiderne i utforming av visjon, forretningsidé, grunnleggende verdier, strategier og planer og hva som er kritiske suksessfaktorer på de ulike områdene. Slik utvikles suksesskriterier og måleparametere. Resultatrapporter gir grunnlag for konstruktive tilbakemeldinger, dialog, læring og justeringer av arbeidsmåter og mål. Da blir målstyring et ypperlig grunnlag for utvikling av prestasjonen. Gjennom arbeidet blir betydningen av laget sett. Målenes størrelse blir synliggjort, noe som visualiserer at lagets størrelse er større en hvert individ til sammen.

Konsulent utleie

God Morgen!
Visste du at vi også tilbyr konsulent utleie?

For å være en totalleverandør til våre kunder er utleie av dyktige konsulenter en del av vår kjernevirksomhet. Vi tilbyr utleie av kompetanse innenfor alle våre kompetanseområder.
Fordelen med innleie er at du selv ikke trenger å ansette hvis du er usikker på behovet fremover.
I mange tilfeller er det behov for å erstatte kompetanse i en periode, enten ved svangerskapspermisjoner, lengre sykemeldinger – eller det er behov for å styrke avdelingen en periode i forbindelse med prosjekter eller i perioder med stor arbeidsbelastning.

Våre konsulenter har gått gjennom samme kvalitetssikring og bakgrunnssjekk som alle rekrutterte kandidater. Vi legger vekt på personlige egenskaper, relevant erfaring, motivasjon og engasjement. Vi erfarer at våre konsulenter ofte blir ansatt hos våre kunder etter endt innleieperiode.
Som selskap jobber vi kontinuerlig med å tiltrekke oss de beste kandidatene og konsulentene – også de som ikke er aktivt på søk etter nye jobb
.
Vi tar ansvar for lønn, forsikringer, feriepenger og alle andre administrative oppgaver rundt arbeidsforholdet.

UKESLUTT : av Silje Kaasa

«Vi jobber når andre sover» og det får vi energi av:)
Jeg vil fortelle en historie fra denne uken som forteller hvorfor jeg elsker å jobbe i Dynamic People som hodejeger.
Jeg var på Sandvika kino på søndag med mine barn. Litt groggy etter en sen lørdag… Så skjedde det noe – det sto det en jente og tok imot billetter som lyste opp og virkelig utstrålte SERVICE. Hun var virklig helt unik . Smilte og lo og tullet med barna. Jeg ble helt rørt, og tenkte wow for en perle. Jeg valgte å si det til henne, gi henne kortet mitt og sa « du er ung, men på ett eller annet tidspunkt skal du ut i jobb, og da må du ringe meg, for du er unik og jeg vil hjelpe deg å finne den rette arbeidsgiveren som setter pris på deg». Hun takket og jeg gikk inn på kinoen og koste meg over å se «de tøffeste gutta». 3 dager senere ringte telefonen, og en jente presenterte seg og sa hun hadde fått kortet mitt og lurte på om jeg husket henne. Gjett om jeg gjorde. Og vet du – hun var faktisk ferdig studert, og ville ut i jobb. Jeg hadde ikke noe konkret til henne den dagen hun ringte – men på onsdag hadde jeg et møte hvor jeg fortalte denne historien til en oppdragsgiver og gjett hva – jeg skal ringe henne og ta et intervju med henne – og kanskje vi kan finne det rette selskapet hvor denne perlen passer perfekt inn. Det får de neste ukene vise…
Så sånn er det å jobbe når andre sover- og det blir man ikke sliten av – det får man enorm energi av :)Så vi går inn i helgen med et åpnet sinn og hvem vet- kanskje det lurer en perle til rundt et hjørne…

GOD HELG og vær våkne – det er mange fantastiske personer der ute, det gjelder bare å legge merke til dem!

«Ledere i Fri Flyt» av Trude Dybendahl

Ledere forlater av ulike grunner stillingen som leder ufrivillig, eller frivillig. I det første tilfelle medfører dette for de fleste omveltninger både på ”ytre og indre bane”.

Det mange over lengere tid undertrykker av følelser, ”dytter til siden” og løper forbi, av situasjoner, utfordringer og stress, til fordel for oppgavefokus og fordi det er enormt behov for dem, akkumuleres over tid. Begeret blir gradvis fylt, og evne til å overskue, se helhet og å ha lang nok lunte til å takle relasjoner på gode måter kan bli en utfordring.
Å mer eller mindre plutselig måtte fratre en ledende stilling kan være den hendelsen som gjør at begeret renner over, eller det nærmer seg faretruende kanten.

Å måtte skifte posisjon er en anledning til å stoppe opp, sette seg på gjerdet å se med nye øyne på hva og hvordan man har lyst å bruke egne kapasiteter og erfaringer videre.
Ønskes et sporskifte? Er det behov for nye utfordringer? Trenges gamle suksess-strategier å byttes ut med nye? Som 40- og 50 åring har man et annet overskudd enn hva tilfellet var som 20- og 30-åring. Hvordan yte optimalt, men i et annet tempo og på andre måter enn hittil?
Ved å tillate seg selv å stoppe opp, reflektere over det løpet man har kjørt og å se på veien framover, øker muligheten for at de valg som gjøres vedrørende fremtiden blir bevisste valg, heller enn en gjentagende kopi av løpet hittil. Dette øker igjen muligheten til å fortsette å prestere på et høyt nivå, og å beholde helsen –hvilket i sum handler om livskvalitet.

Trude Dybendahl etablerer sammen med Leder mål for en coaching-prosess med fokus- samtaler, og definerer hvor ofte og hvor disse skal foregå. Telefonen, på vårt kontor eller i friluft på vandrende møte er eksempler på gjennomføring. Trude er medlem av ICF; International Coach Federation og følger deres etiske retningslinjer. Full konfidensialitet er en selvfølge.