Bedre resultater med de medarbeiderne du har

Når laget presterer bedre enn summen av enkeltindivider

Arbeidsmiljø og trivsel

Varig indre motivasjonen er selvskapt. Motivasjon er selve drivkraften, motoren hver enkelt har, mens trivsel virker som et drivstoff. Man kan ha en fantastisk motor, men uten drivstoff (trivsel) vil motoren stanse. Avgjørende for god prestasjonsutvikling er egenskaper som å være utålmodig lenge nok. Å jobbe iherdig over lengre perioder krever et miljø der en blir verdsatt, blir sett og får anerkjennelse. Solide resultater skapes sammen med andre, ingen blir best alene, hverken individuelle toppidrettsutøvere, eller folk flest. Støtteapparatet til de største idrettsstjernene ville neppe rukket å bli særlig godt, dersom de oppførte seg som særdeles grådige egoister. Drivkraften ville forsvinne hos de beste av dem. Å bli verdsatt, satt pris på, sett og få anerkjennelse er basale behov vi har i et fellesskap – hva gjør du for å gjøre deg fortjent til å få dette? Hva gjør du som medarbeider og leder for å verdsette, se og gi anerkjennelse?

Arbeidskultur og utvikling

Dersom en skaper en solid arbeidskultur som kjennetegnes av tillit, ansvar, komplementære ferdigheter, utnyttelse av spisskompetanse og samhandling vil en kunne få et utviklende lag. Jobber laget mot felles mål blir det enklere å styre innsatsen og laget vil utvikle seg selv derom lidenskapen for oppgaven og aktiviteten er sterk nok. Målet med programmet er å skape felles mål og en bevissthet om de krav som stilles for å nå dem for felles nytte. Programmet skal videreutvikle en sterk kollektiv identitet og fellesskapsfølelse gjennom tett samhandling der deltagerne deler visjoner og mål.

Hvordan?
Våre program for prestasjonsutvikling har en operativt arbeidende form. Målsettingsprosessen starter hos hver enkelt deltager før vi finner felles mål å jobbe mot som samsvarer med de individuelle målsettingene. Gjennom involvering og grundig arbeid skapes et verdigrunnlag og noen sentrale spilleregler (hvordan vi fungerer som individer, beskrivelse av lagets identitet og hvordan vi opptrer sammen) som fundament for hvordan vi skal nå målsettingene. Vi utvikler og gjennomfører handlingsplaner, rapporterer utvikling og lærer av forbedringsområder for videre utvikling. Inspirasjonen for programmene og kildene til modellen er hentet fra Norsk toppidrett.
Utfordringen er å utnytte individuelle kunnskaper i en kollektiv organisatorisk sammenheng. En slik tankegang er i tråd med internasjonal forskning som viser at noen av de mest vellykkede selskapene i verden oppnår ekstraordinære resultater med «vanlige folk» (O’Reilly og Pfeffer 2000). Denne innsikten synes å stå sterkt hos de som lykkes i norsk næringsliv, offentlig virksomhet og idrett (Vik 2007). Når Norge slår Brasil i fotball VM ligger nøkkelen til suksess i vilje og evne til å utnytte komplementære ferdigheter og felles forståelse av helhetlig strategi og den enkeltes rolle.

I rekrutteringssammenheng er det kanskje viktigere å lete etter folk med lidenskap, en sterk motivasjon (motor) og matche verdier og holdninger med selskapets miljø og arbeidskultur. Vi ønsker ikke å nedtone fagkompetanse som utvelgelseskriterier, men snarere gjøre jobben med å finne lidenskapen og personlige egenskaper enda grundigere. Kilden til suksess er utvikling, organisering og mobilisering av de samlede menneskelige ressurser for å oppnå innovasjon og fleksible løsninger.
Krav om fleksibilitet og endring gjør at strukturløsninger ikke lenger kan gi detaljstyring av arbeidsprosesser. Høykompetente medarbeidere trives ikke lenger i innelåste roller og stive organisasjonsstrukturer. Kompetanse må i økende grad utvikles rundt oppgaver som krever tett samhandling. Her menes oppgaver hvor det i tillegg til faglig dyktighet stilles betydelige krav til relasjons kompetanse, og hvor en instruerende ledelse erstattes med klar målforståelse, felles oppfatning av hva som gjelder, og indre motivasjon for arbeidet.
Prestasjonsutvikling er utvikling av en kultur, som evner å gi mening, retning og oppslutning om ambisiøse målsettinger og som legger grunnlaget konstruktiv samhandling.

Prestasjon er lagets evne til å utvikle kunnskap, bevare kunnskap i organisasjonens felles forståelse og evne til å skape lønnsomhet for kunder, eiere og ansatte over lang tid.

Det spesielle med en prestasjonskultur er at den motiverer medarbeidere. Kulturen gir enkeltindivider en sterk følelse av mestring, mestring av utfordrende oppgaver en ikke ville vært i stand til å mestre på egenhånd. En får trygghet i den totale faglige kompetansen, trygghet til å gyve løs på de mest utfordrende oppgavene. Den individuelle opplevelsen av å mestre utfordringene utvikler prestasjonsnivået. Kultur er det som opprettholder bedriftens identitet og binder sammen formell struktur og myndighet med uformelle mandater og prosesser. Poenget er å skapes en positiv forbindelse mellom individuell og kollektiv kompetanseutvikling.

Hver enkelt må dele et ønske om personlig vekst og utvikling. Målene må være noe som kompetente medarbeidere kan strekke seg etter. De må også gi rom for læring, utvikling og utnytting av nye muligheter. Eierskap og ansvar er to stikkord som gjelder på personlig og organisatorisk nivå. En annen forutsetning er at ledelsen aktivt utvikler, pleier, iscenesetter og synliggjør kulturen, slik at den gjennomsyrer virksomheten på alle nivåer. Det krever også at alle i organisasjonen kontinuerlig søker å utvikle egen bevissthet om kulturens forutsetninger og virkemåte. Dessuten må kulturen synliggjøres gjennom medarbeidernes, og ikke minst ledernes, væremåte og handlinger i det daglige arbeidet

Hensikten er nettopp å utvikle et helhetsperspektiv på kultur som er forenlig med en aktiv og målrettet kompetanseutvikling.
Når en rekrutterer medarbeidere, eller ønsker å utvikle prestasjonen hos dem man har, er fornuftig at en jobber med å finne og utvikle både kompetente og lidenskapelige medarbeidere. I en kultur der en arbeider med selvstendige og ansvarsbevisste fagfolk med sterke motorer (sterk motivasjon) er det avgjørende at en har med seg likesinnede, om trivselen (drivstoffet) skal vedvare. En må se nytten av utvikle seg gjennom sine medarbeidere og ha et ønske om å bidra til andres suksess. I Godfotteorien dreier det seg om å oppnå egen suksess gjennom å gjøre andre gode. En annen faktor er at alle har kunnskap om hverandres sterke og svake sider. Det dreier seg om høy grad av respekt for fagkunnskap, respekt for personlige grenser og grunnleggende tillit i arbeidsrelasjoner.

Avgjørende faktorer er felles forståelse av hva som er kjernevirksomhet, hvilke verdier som skapes og hvordan, aksept for strategien og planer for virkeliggjøring av visjon og forretningsidé og forståelse av egen rolle og bidrag i tilknytning til strategi og plan. Den siste faktoren er medarbeidernes tillit til ledelsen. For å lykkes må slikt arbeid bygge på direkte og langsiktig ledelsesinvolvering. Det tar tid og er krevende. Forankring av visjon, sentrale verdier, strategier og mål og enighet om hva som er kritiske suksessfaktorer, er helt essensielt for utvikling av en prestasjonskultur. Kanskje den beste måten å gjøre dette på er å ta en snarvei – ikke lage alle strategier, ambisjoner i lukkede rom før de implementeres, men heller sammenfatte medarbeidere individuelle mål til lagets mål. Sannsynligvis vil disse målene i sum overstige lagets mål og sist men ikke minst; sannsynligheten for å nå dem vil styrkes betraktelig. Best av alt – den involverende, utviklende, identiteten skapes gjennom samspill. Hvorfor skal ikke arbeidet med disse spørsmålene preges av prestasjonskulturen, men være et eget tema som behandles utenfor normene en prestasjonskultur har? Klarer man ikke dette i samspill har man mislykkes før start.
Forutsetningen for å lykkes ligger i en dyp involvering og medvirkning av medarbeiderne i utforming av visjon, forretningsidé, grunnleggende verdier, strategier og planer og hva som er kritiske suksessfaktorer på de ulike områdene. Slik utvikles suksesskriterier og måleparametere. Resultatrapporter gir grunnlag for konstruktive tilbakemeldinger, dialog, læring og justeringer av arbeidsmåter og mål. Da blir målstyring et ypperlig grunnlag for utvikling av prestasjonen. Gjennom arbeidet blir betydningen av laget sett. Målenes størrelse blir synliggjort, noe som visualiserer at lagets størrelse er større en hvert individ til sammen.

 

Prestasjonsutvikling – skrevet av Tomas Kersten.

 

Litteratur
• Andersen, S.S. og Sæther, Ø. (2002) Prestasjonskultur i kunnskapsadhokratier. Forskningsrapport, Handelshøyskolen BI 15/2002.
• Andersen, S.S., Sæther, Ø. og Vik, S. (2006) Leading through high performance culture. Paper presentert på den europeiske managementkonferansen EURAM, Oslo, mai 2006.
• Bryman, A. (1996) «Leadership in organization», in Clegg, S.R., Hardy, C. and Nord, W., (eds.) Handbook of organization studies. London: Sage.
• Burns, T. og Stalker, G.M. (1961) The management of innovation. London: Tavistock Publ.
• Collins, J.C. (2001) Good to great. New York: Harper Collins Publishers.
• Colbjørnsen, T. (2004) Ledere og lederskap. Bergen: Fagbokforlaget.
• Gangdal, J. (2004) Mika og den gode følelsen. Oslo: Aschehough.
• Goffee, R. and Jones, G. (1996) «What holds the modern company together?» Harvard Business Review November–December (133–148).
• Haanæs, K.B. (1997) Managing resource mobilization: case studies of Dynal, Fiat Auto, Poland and Alcatel Telenor, Norway. København: København. Handelshøjskole, Ph.d. dissertation.
• Lai, L. (2004) Strategisk kompetansestyring. Bergen: Fagbokforlaget.
• Mintzberg, H. (1983) Structure in fives. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
• O’Reilly, C. og Pfeffer, J. (2000) Hidden value: How great companies achieve extraordinary results with ordinary people.Boston: Harvard Business School Press.
• Peters, T.J. and Waterman, Jr. R.H. (1982) In search of excellence. Lessons from America’s best run companies. New York: Harper & Row.
• Schein, E. (1992) Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Ic.
• Starbuck, W.H., Greve, A. and Hedberg, B.L.T. (1978) «Responding to crisis», in Smart, C.F. and Stanbury, W.T. (red.)Studies on Crisis Management. Montreal: Butterworth & Co. for the Institute for research on public policy.
• Vik, S. (2007) Prestasjonskultur og prestasjonsledelse. Oslo: Universitetsforlaget.

Trives du i jobben din? 10 tegn på at du trives

Ansatte som trives i jobben utfører arbeidet mer effektivt og bedre enn de som mistrives.

1. Du har venner på jobben.
Vi ønsker å arbeide med mennesker vi liker og respekterer.

2. Du liker å hjelpe dine kollegaer.
Du investerer like gjerne i deres suksess som i din egen.

3. Tiden på jobb flyr unna.
Du blir overrasket hver dag arbeidsdagen er over, tiden har jo susetforbi med interessante arbeidsoppgaver.

4. Du mistrives med å bli syk, først og fremst fremst for at dine medarbeidere regner med deg. Du misliker å skuffe andre, selv om du vet at de andre på jobben gjerne trer inn.

5. Du lader batteriene i helgen. Helgen brukes for å lade opp slik at du møter opp frisk og oppladet hver mandag – klar for en ny arbeidsuke. Arbeidsplassen er viktig for deg.

6. Du deler på suksesshistoriene.
Du deler mer enn gjerne suksesser med andre, ettersom alle skal inkluderes i suksessen.

7. Du yter det lille ekstra.
Det føles helt naturlig for deg å yte mer og du vil prestere over det som forventes.

8. Støy i arbeidsmiljøet plager deg ikke.
Bråk i åpne kontorlandskap eller støy i produksjonslokaler er ikke uvanlig. For de som liker arbeidsplassen er imidlertid ikke noe problem.

9. Du er løsningsorientert fremfor problemorientert.
Du fokuserer på løsninger og goder fremfor å klage på de tingene som ikke fungerer.

10. Du kjenner dine arbeidsoppgaver godt, og du vet hvordan du kan gjøre en forskjell. Du arbeider strukturert mot selskapets store mål- og du forstår og ser nytten av din daglige innsats mot målet.

kilde: Dine Penger og ragan.com

Intervju med kollega Janne Tufteland om karrierecoaching

Utdrag fra intervju med vår kollega Janne Tufteland om Karrierecoaching.
Publisert søndag 11. november 2012 17:23 i Coachmagasinet

Intervjuet er gjort av Marga Dijkman, styremedlem i Den norske CoachForening, DNCF og daglig leder i New Attitude.
www.dncf.no og www.newattitude.no

Navn:
Janne Kristin Tufteland Ressurshuset Norge AS

Din nisje innen coaching:
Karrierecoaching passer for den som ønsker å øke sin bevissthet om sine sterke sider, sine talent eller videreutvikle seg selv – enten som medarbeider eller som leder. Målet er at den som blir coachet skal få større selvinnsikt og selvtillit, slik at vedkommende kan definere sin optimale arbeidssituasjon og møte arbeidsmarkedet på en målrettet og effektiv måte. Dette kan være i sin nåværende jobb eller om vedkommende ønsker å skifte jobb.

Karrierecoaching, karriereveiledning eller karriererådgiving- «kjært barn, mange navn». Felles for alle er at målet er det samme. Forskjellen er på hvilken måte og med hvilken metode du kommer frem til målet. Det er viktig å være bevisst på hvilken rolle en har. Om en er en coach, veileder eller rådgiver.

Så hva er karriere? Definisjonen på karriere er å ha et yrkesaktivt liv. Å gjøre karriere er å ha rask fremgang. Det er viktig at disse to ikke forveksles. Jeg ser på karriere som din fremtid i en hvilken som helst jobb, så lenge du trives. Det viktigste er at det innfrir det du ønsker å holde på med og hvilke arbeidsoppgaver som passer til din personlighet og livssituasjon. Jeg ser at hvis det er et avvik mellom personlige egenskaper og arbeidsoppgaver, er det ikke et spørsmål om du går på en «smell», men når du går på en «smell».

Karrierecoaching handler ikke bare om ny jobb, det er like viktig å ha karrierecoaching når man er i en jobb. En sitter muligens allerede i drømmejobben uten at en vet det. Gjennom karrierecoaching blir en mer bevisst sine egne muligheter og egenskaper der hvor man allerede er.

Hva slags bakgrunn og coaching utdannelse har du?
Jeg har min arbeidserfaring fra HR (Human Resources) og har i 20 år arbeidet i offshorebransjen med operativ og strategisk HR (Personal). Har selv hatt lederansvar og erfaring fra ledergrupper. Min brennende interesse for mennesket er bakgrunnen for at jeg tok min coaching utdannelse. Jeg ønsker å utvikle og hjelpe mennesker til en mer bevisst og bedre hverdag.

Jeg er utdannet Executive Coach fra CoachTeam AS – House of Ledership og ble sertifisert i DNCF til jul 2010. Høsten 2010 sluttet jeg i min faste jobb og startet Ressurshuset Norge as.

Hvordan kom du på ideen til ditt konsept?
Karrierecoaching som konsept satt i system, startet jeg med i 2010. Ideen til konseptet er ikke nytt, jeg kan se nå at jeg har arbeidet ubevisst med dette hele livet, uten å vite at det var dette skulle jeg spesialisere meg på. Karrierecoaching, karriererådgiving og karriereveiledning har jo eksistert lenge, men med min bakgrunn innen HR og med utvikling av ledere og ansatte, så har jeg lang erfaring med disse prosessene. Det ligger bare til mitt hjerte.

Min erfaring med både å ansette, utvikle og nedbemanne organisasjonen fra et lederperspektiv, tar jeg nå denne erfaringen med meg inn i karrierekonseptet.

Hva slags problemstillinger hjelper du dine kunder med?
Mine kunder er på alle nivåer, altså alt fra yngre mennesker til eldre arbeidstakere på alle nivåer i en bedrift. Det er ikke tittelen din som er viktig, det er deg som menneske og hvilke muligheter du har.

Ansatte kan oppleve det vanskelig å miste jobben. I den første tiden vil de fleste oppleve sinne, tap og frustrasjon. Man mangler motivasjon og entusiasme til å finne en ny jobb.

Ved karrierecoaching får den overtallige hjelp til å kartlegge hvilke arbeidsoppgaver som er mest riktig for han eller henne, styrker og svakheter og hvordan en oppleves som kollega og i team. Når en har satt et mål og en plan for sin karriere og avdekket personlige egenskaper, begynner arbeidet med å søke etter den riktige jobben. Da lager vi en god cv, analyserer markedet, bygger nettverk, skriver søknad og trener presentasjon og intervju. En må alle behandles ulikt for å behandles likt, og det betyr at jeg skreddersyr programmet til den enkelte kandidat. Varighet på en coachingprosess er 3-9 måneder. I løpet av denne tiden svarer vi på ulike spørsmål, som «hva kan jeg?» (faglige styrker, erfaringer og prestasjoner), «hvem er jeg?» (personlige egenskaper og adferd) og «hva vil jeg? (visjon, preferanser og verdier). I noen tilfeller følger jeg også opp etter at kandidaten har fått ny jobb.

Når profesjonelle coacher/rådgivere hjelper den overtallige med å finne ny og riktig jobb i løpet av kort tid, frigir det også ledelsen tid til å fokusere på videre drift, resultater, og å være tilstede for dem som blir igjen i bedriften.

Hva er de viktigste suksesskriteriene for at dine kunder skal lykkes med sine mål?
Det viktigste er at kunden er motivert selv. Dette er noe jeg alltid tester helt i begynnelsen av et samarbeid; hvor langt kandidaten er kommet i sin «sorgprosess» etter å ha mistet jobben. En kandidat som har ønsket å slutte i jobben over lang tid før han eller hun mistet jobben, er mye mer motivert til å finne en ny jobb enn en som aldri hadde tenkt på å slutte.

Kommer oppsigelsen som et sjokk for den ansatte, innebærer det mye coaching før kandidaten er klar til å søke ny jobb. For at kandidaten skal lykkes er det også viktig å komme over frykten for å «ikke være god nok». Mange tør faktisk ikke å søke på jobber fordi de er redd for å få jobben. De frykter at de ikke er gode nok og at de ikke klarer å utføre de nye arbeidsoppgavene.

Når den indre motivasjonen er på plass, og jeg har avdekket hva som er viktig for kandidaten og ikke minst hvilket mål han eller hun skal jobbe mot, kan jeg føle meg sikker på at denne kunden vil gjøre jobben som skal til for å komme i mål. Utover det må en selvsagt ha noen rammebetingelser på plass som blant annet økonomi, reisevei, familiesituasjon, helse, tilgang til PC osv. For at kandidaten skal kunne nå målet setter vi opp plan A, B og C. Det er viktig å ha flere veier til målet hvis noe går galt. Det kan hende at kandidaten må ta en tilleggsutdannelse eller ha flere ulike jobber på veien for å nå drømmen sin. Det viktigste suksesskriteriet er indre motivasjon.

Fortell om en suksesshistorie
Jeg hadde fått i oppdrag av en bedrift å ha karrierecoaching med en ansatt. I den første samtalen møtte jeg en alvorlig mann i mørk dress med hvit skjorte og slips. Da jeg spurte ham hvilke jobber han kunne tenke seg, svarte han en direktørstilling med mye makt og god lønn i en stor bedrift. Jeg måtte fortelle ham at jeg ikke kunne garantere ham noen slik jobb i denne prosessen, men at vi skulle jobbe sammen og kartlegge og bevisstgjøre hans ubevisste tanker og ønsker.

Gjennom prosessen kom vi frem til at det viktigste for ham ikke var makt, posisjon og lønn. Posisjonen var noe han trodde han måtte ha. Han hadde aldri spurt de rundt seg om de faktisk forventet at han skulle ha en direktørstilling, men han trodde selv i sitt eget hode at det var forventet av ham.

De viktigste kriteriene for en ny jobb var at han: mestret jobben, ble involvert, at han ble sett av andre, at han ble respektert og at han fikk anerkjennelse og tillit for det han gjorde. I tillegg var det også viktig at det var et godt fagmiljø og høy kompetanse. Posisjon og størrelse på bedriften var ikke lenger viktig. Det viktigste var at han trivdes og at det var balanse mellom hans personlighet, familiesituasjon og arbeidsoppgaver.

For denne kunden varte prosessen i 6 måneder og siste gangen vi møttes, ble jeg møtt av en avslappet og blid mann i balanse. Han gikk kledd i bukse og skjorte uten slips. Han smilte bredt fra øre til øre, fortalte at han hadde fått seg jobb og at han aldri hadde hatt det bedre. Vi gikk gjennom hvorfor han var så fornøyd og hvordan denne gode følelsen kunne vare. Han kunne da fortelle at jobben han hadde fått var i en ledergruppe i en liten bedrift med godt miljø og trivsel. Det viktigste var at han faktisk kunne krysse av på alle punktene som vi hadde kartlagt på forhånd for at han skulle trives.

Det eneste som manglet var at fagkompetansen var litt liten, noe han mente kunne bli en utfordring over tid. Vi diskuterte hvordan dette kunne løses og gjennom samtalen kunne han fortelle at bedriften skulle ekspandere og han hadde fått ansvaret for å rekruttere. Dermed var problemet løst, han hadde fått innflytelse på hvilken fagkompetanse som manglet og han kunne faktisk gjøre noe med det selv. Han skulle også gå gjennom kompetansen til de ansatte, også sjekke ut om det var noen som ønsket å videreutdanne seg eller gå på kurs.

Jeg spurte ham avslutningsvis hva han satt igjen med etter denne prosessen vi hadde hatt sammen og hva han satte mest pris på. Det var utvilsomt bevisstgjøringen av hvilke valg han selv hadde. Tydelige mål og avklaringer av både hans egne og andres forventninger. At det faktisk er en sammenheng mellom kropp, hode, ønsker og hva som er realistisk i forhold til forpliktelser og familie. Han hadde endret meg fra å være ytre styrt til å være indre styrt. Alt henger sammen!

Dynamic People søker dyktig Hodejeger

Dynamic People søker dyktig Hodejeger

Dynamic People AS leverer tjenester som Executive search, Rekruttering, Konsulentutleie, Prestasjonsutvikling, Karriererådgivning, coaching, Mentoring og lederstøtte.

Dynamic People er organisert ut i fra en filosofi og en tanke om at en bedrift bare er så god som sine menneskelige ressurser. Vi har tro på å rendyrke en positiv bedriftskultur der folk i fokus, raushet og samarbeid er nøkkelord for resultatoppnåelse og suksess, både for oss og våre samarbeidspartnere.

Selskapet ble etablert i 2011 og vi er stolte over å ha oppdrag for mange av Norges mest kjente bedrifter.

Vi ønsker nå å utvide vår kapasitet innen rekruttering og søker etter ytterligere en dyktig Hodejeger.

Stillingen
Som Hodejeger i Dynamic People vil du ha hovedfokus på headhunting og rekruttering til de største byene i Norge

Arbeidsoppgaver

Ansvar for oppbyging av kundeportefølje
Ansvar for hele rekrutteringsprosessen a-å
Intervjuer av kandidater og kartlegging av kandidatprofiler
Oppsett av stillingsannonser og medievalg
Strategisk rådgivning
Headhunting av talenter og kompetanse

Personlige egenskaper

Selvstendig og samarbeidsvillig og hardtarbeidende
Kundeorientert
Ansvarsbevisst og pliktoppfyllende
Analytisk, nøyaktig og strukturert
Entusiastisk og engasjert
Gode kommunikasjonsevner
Utadvent og med godt humør
Resultatorientert

 

Ønsket bakgrunn

Du er en etablert hodejeger i dag
Du har et betydelig nettverkav fornøyde kunder.
Du er sertifisert bruker av testverktøy som er godkjent av DNV, gjerne Cut-e.
Du er, eller ønsker å bli, sertifisert av Det Norske Veritas på rekrutteringsprosessen.
Du er kanskje selvstendig konsulent i dag som ønsker å komme inn i et større faglig miljø.
Eller du er konsulent i et større selskap og ønsker mer frihet og bedre inntjeningsmuligheter ?

Manglende hodejeger erfaring kan kompenseres med ledererfaring
Du må ha ledererfaring som Salgsdirektør, Administrerende direktør eller tilhørighet i ledergruppen.
Vi ser etter personer som har genuin interesse for mennesker

Vi tilbyr

Fast ansettelse med gode betingelser
Representative lokaler med sentral beliggenhet
8 engasjerte, hyggelige og dyktige kolleger som setter samarbeid og prestasjon høyt.
Representative lokaler med sentral beliggenhet
Stor grad av selvstendighet
Konkurransedyktige betingelser

for mer info ta kontakt med
Managing Partner Trine-Lise Jagge
tlf 97 40 65 00 eller mail jagge@www.dynamicpeople.no

Møt denne ukens Dynamiske medarbeider

Uken er godt i gang, neste mann ut i serien
«møt de som jobber i Dynamic People »
er vår gode Partner Head of research Tomas Selinger Kersten:

Tomas Selinger Kersten, var tidligere Partner i Tennebø & Partners og hodejeger i Raadhusgruppen. Kersten har lang erfaring med prosjektledelse og konsulentvirksomhet. Bak seg har han dessuten 10 år som sportssjef i Heming Alpin, Nordeuropas største alpinklubb. Kersten er også tidligere landslagstrener i skicross og har deltatt som trener i OL.
Foruten å jobbe operativt som Hodejeger er Tomas vår miljø og kulturbygger smile emoticon

Spesialfelt: Search, rekruttering, lederutvelgelse, prestasjonsutvikling og karriereveiledning.

Tomas er sertifisert i det internasjonale anerkjente testverktøyet, Profiles International.

Har du lett for å bli nervøs ?

Alle blir nervøse i større eller mindre grad. Her finner du noen tips på hvordan du kan takle det første intervjuet. Rådene under er verdifulle selv om du ikke føler nervøsitet er et problem.

Forstå hvorfor
Midlertidig nervøsitet i et intervju kommer vanligvis av en følelsesmessig reaksjon som kalles ”fight-or-flight”. Når vi møter fremmede i en uvant situasjon vil vi være litt ekstra på vakt, og særlig i et intervju hvor det står så mye på spill. Hvis personen viser seg å være vennlig er det lettere å slappe av og snakke normalt, men hvis personen utfordrer oss kan vi bli anspente, nervøse og usikre. Pulsen stiger, stemmen sprekker, vi svarer kort eller overfladisk, vi mister selvsikkerheten og hukommelsen og begynner kanskje til og meg å svette. Ingen av disse ukontrollerbare tingene er spesielt hjelpsomme i forhold til å gi et godt førsteinntrykk. Vi kan ha de samme reaksjonene i andre nye situasjoner, men det blir ekstra ille når egoet vårt er inne i bildet. Når vi innser at det ikke er så skummelt klarer vi å roe oss ned, men i et intervju kan det noen ganger være for sent. Ved å være godt forberedt og ved å være klar over hva som kan skje vil vi være i stand til å minimere problemet.

Øv på intervjuet og kom godt forberedt
Nervøsitet fører ofte til at hukommelsen svikter, så du trenger å kunne CV’en din så godt at du ikke trenger å se på den. Du bør kunne gi detaljert informasjon og spesifikke eksempler på oppnådde resultater hvor du viser styrkene dine og hvordan du håndterte svakhetene dine. Forbered konkrete og logiske svar på hvilket som helst spørsmål, og øv så godt at du kan mikse rundt på informasjonen slik at den kan tilpasses forskjellige måter å stille spørsmål på. Øvelse gjør mester!
Ønsker du flere tips kan vi anbefale boken til Rick Gillis ”Job!: Learn How to Find Your Next Job in 1 Day”.

Gjør hjemmeleksen din
Bli kjent med selskapets forretningsmodell, produkter, økonomiske utvikling og konkurransesituasjon. Du bør minst bruke 1-2 timer til å forberede deg til første intervju. Sammenlign med hvor lang tid du bruker på en viktig fremførelse i den jobben du har nå, og tenk at jobbintervjuet er viktigere. Se igjennom karriere-seksjonen på hjemmesidene, les igjennom stillingsannonsen flere ganger, se om selskapet har andre stillinger ledig for å se om det finnes en trend. Se om du finner video/bilder av ansatte for å få en indikasjon på kulturen. Prøv å finne en kobling mellom jobben du søker på og større prosjekter, selskapets strategi eller hvordan jobben støtter opp om selskapets visjon eller image. Alt dette vil gi deg mer trygghet, og hjelpe deg til å stille gode, innsiktsfulle spørsmål.

Still gode spørsmål
Ved å stille spørsmål legger du byrden med å svare over til den andre personen, og de 30 sekundene det tar for den personen å svare kan være nok til at du kommer inn i tankeprosessen igjen. I begynnelsen av intervjuet kan du si noe i linjene av; ”kan du fortelle meg litt mer om utfordringene i jobben?” Det vil gi deg tid til å samle tankene. I løpet av intervjuet anbefaler vi tre typer spørsmål. I starten av intervjuet kan du stille spørsmål som kan hjelpe deg til å forstå jobben bedre. De kan gi deg litt pusterom og vil i tillegg gi uttrykk for at du er en kandidat som vet hva du ser etter i en jobb. Mens intervjuet pågår kan det være nyttig å stille spørsmål som tydeliajsnfgknasrkgjn. I slutten av intervjuet vil du ha mulighet til å vise at du tar tak og at du er interessert ved å stille spørsmål om fremdrift.

Deal with it
Øv på å bli nervøs. Sett deg i situasjoner hvor du kommer til å bli nervøs, som for eksempel å snakke foran en gruppe mennesker, øv på intervjuet med en venn eller be noen ut på date. Det er ikke så viktig hva du gjør for å bli nervøs, poenget er å forstå at nervøsitet er kortvarig og at du kan takle det. Øvelse gjør mester her også.

Kle deg pent
Følelsen av å ha kledd seg ”feil” kan lett gjøre oss utilpass. Du er nødt til å bruke dømmekraft her, men det skader ikke å spørre hvilken kleskode firmaet har. Hvis du er redd for at utseendet ditt vil påvirke førsteinntrykket så kan du redusere det ved å sørge for at du får et intervju på telefonen først. Det må være mer enn en overfladisk samtale. Still gode nok spørsmål og få frem de mest relevante kvalifikasjonene og resultatene dine slik at du er sikker på at fokuset vil være på din evne til å gjøre jobben og ikke utseendet når dere møtes face-to-face. Ikke unngå dette selv om det er ukomfortabelt å snakke om. Hvis du tror du vil gi et negativt førsteinntrykk kan du minimere dette ved å være proaktiv.

Denne artikkelen er basert på ”The essential guide for Hiring & Getting Hired” av Lou Adler.

Husk at jeg Googler deg –

Trine-Lise Jagge forteller deg hvordan du fanger oppmerksomheten til en hodejeger.

– Ha et bevisst forhold til hva du legger ut, tenk på deg selv som en merkevare. Du legger igjen ditt digitale fotavtrykk hver eneste gang du poster noe på internett. Google glemmer ikke. Og husk at jeg som hodejeger googler deg, avslutter hun til HegnarKvinner.

Les mer på Hegnar.no

Hodejegerens beste intervjutips

Trine-Lise Jagge med ti tips til deg som vil være forberedt til jobbintervjuet.

Klar for nye utfordringer i 2013? Her er hodejeger Trine-Lise Jagges 10 tips til deg som skal på jobbintervju:

1. Sørg for at din CV er oppdatert. Start med det siste først og ha klart for deg hvilke arbeidsoppgaver du er god på. Dersom du har utmerkelser fra nåværende arbeidsgiver eller tidligere jobber så ta med dokumentasjon. Dette gjelder også styreverv eller andre verv du har, eller har hatt.

2. Sett deg inn i stillingen du er invitert inn på intervju for. Les deg opp både på bedrift og stillingen du har søkt på! Hvorfor vil du ha stillingen? Og hva mener du du kan bidra med /tilføre inn i stillingen/ bedriften? Ha klart for deg hvilke spørsmål du vil stille om stillingen.

3. Dersom du er kalt inn på generelt intervju: Ha klart for deg hva du ønsker i din nye jobb. Arbeidsoppgaver? Hva forventer du av din nye arbeidsgiver? Hva forventer du av dine nye kolleger? Hvilket arbeidsmiljø ønsker du deg? Hvilken type leder fungerer du best med? Hvor bør arbeidsplassen ligge ? (reisevei) Hvilken type bedrift ønsker du deg inn i? (konsern, stor, mellomstor liten eller gründer bedrift? Ta gjerne med aktuelle stillinger du har sett på slik at din intervjueren ser hva du motiveres av)

4. Kle deg pent. Med det mener jeg pent, ikke nødvendigvis dress og slips, men pen bukse og jakke. For jenter er stikkordet nøytralt. Kle deg slik du ville gått inn i et viktig forretningsmøte. Første inntrykk er viktig. Stiller du i krøllete klær eller et tonn med sminke til intervju vil jeg naturlig tenke at det er slik du vil kle deg i presentasjon hos min oppdragsgiver.

5. Still tidsnok. Legg inn god tid! Orienter deg på forhånd hvor du skal, ha kontroll på parkeringsmuligheter der du skal om du ankommer med bil. Ikke kom for sent til intervju! Ofte har rekruttereren full kalender og strengt tidskjema. Kommer du for sent går det bare ut over din egen avsatte tid.

6. Legg igjen snus, vent med sigaretten til etter intervjuet. Må du ta deg en røyk så gjør det i god tid før, og legg inn en pastill før du går inn til intervju slik at du ikke lukter røyk.

7. Intervjueren ønsker å vite mest mulig om deg for å kunne danne seg et helhetlig bilde. La intervjueren få stille sine spørsmål fullt ut, og svar utfyllende og godt uten å være tilbakeholden. Legg sjenansen igjen hjemme. Du kan godt være ydmyk, uten å være redd for å fortelle hva du er god på. Intervjueren har satt av tid for deg, dette er din mulighet til å skinne!

8. Du kan godt stille spørsmål om betingelser, ofte synes jeg det er ok, da vet jeg vet hvilke forventninger du har også til lønn. Sikter du for høyt vil jeg sile deg ut. Som regel vet jeg lønnsnivået på aktuell stilling og vil fortelle deg det. Husk at når du søker en ny stilling så blir «kortene delt ut på nytt», selv om du har gjort det meget bra i en annen bedrift og fått lønnsøkning er det ikke nødvendigvis slik at du blir honorert for det i et nytt selskap. Ofte må du bevise hva du er verdt før du får et lønnshopp. Ha dette i bakhodet når du søker en ny stilling. Ofte siler jeg ut søkere som har for høye forventninger til lønn før jeg kaller inn til intervju… Ha i bakhodet at det er stor konkurranse på attraktive stillinger og mange gode søkere.

9. Ikke minst vær høflig og hyggelig når du tar kontakt med en rekrutterer. Du gjør deg selv en bjørnetjeneste dersom du er kverulant og uhøflig med den som skal intervjue deg. Det kan godt være du er irritert over å måtte søke (kanskje du er intern søker og har arbeidet lenge i bedriften) men rekruttererens oppgave er å finne de beste og vurdere deg opp mot andre søkere. Ikke vær forutintatt. Husk at du nå vil konkurrere med andre kanskje like gode søkere som deg. Fokuser på hva du er god på og få frem det beste ved deg!

10. Gjør som rekruttereren ber deg om. Send inn papirer i tide, benytt de skjemaene og registreringsmetodene de ber deg om. (ja, jeg vet det kan være mange forskjellige baser å registrere seg i som, webcruiter, Easycruit, Finn etc, og ofte snakker ikke disse sammen og kan være til skikkelig irritasjon) Har du virkelig lyst på jobben så tar du deg tiden det tar til å fylle ut disse!

Kilde: Jobbportalen

Les saken på Hegnar.no

Employer Branding – Hvordan tiltrekke deg talentene og holde på dine beste ansatte

Employer Branding er et uttrykk det blir snakket mye om. Det er ingen hemmelighet at evnen til å få tak i talentene og evnen til å holde på dem over tid er kritisk for ethverts selskaps suksess. Undersøkelser viser at selskaper med riktig merkevare stiller sterkere i kampen om talentene.

En merkevare sender signaler. På samme måte som Coca-Cola utstråler visse kvaliteter og et visst image, så vil arbeidsplassen Google ha en identitet i form av sine ansatte, potensielle ansatte, hodejegere og andre som utgjør menneskesiden av merkevaren Google. Når jeg tenker på arbeidsplassen Google tenker jeg ungdommelig og energisk miljø, innovative og kreative mennesker og ikke minst frihet til å prøve og feile og så prøve igjen. Hvilke mennesker tror du Google tiltrekker seg?

Employer branding handler om å hvordan et selskap aktivt jobber for å bygge sin merkevare. Hva sier folk om din arbeidsplass? Er det forskjell på hva de sier og hva du ønsker de skal si? Da er det på tide å ta Employer Branding på alvor.

Vil du vite mer om Employer Branding kan du starte med å lese denne artikkelen av svenske Claes Peyron:

9 steps to a successful employer branding strategy